مطالب علمی مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی
عشق یعنی اشک توبه در قنوت ××خواندنش با نام غفار الذنوب××عشق یعنی چشمها هم در رکوع××شرمگین از نام ستار العیوب××عشق یعنی سر سجود و دل سجود××ذکر یارب یارب از عمق وجود

خلاصه:

از گذشته های دور بشر همواره در پی درک آینده بوده است. اما مطالعات آینده، حوزه پژوهشی نسبتا جدیدی است که قلمرو آن همه عرصه های معرفت نظری و تکاپوهای علمی آدمی را در می نوردد. سناریو نویسی و یا برنامه ریزی مبتنی بر سناریو یکی از این روش های شناسایی آینده است. سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد. عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک، منطق، پیرنگ و وضعیت نهایی.

از طرف دیگر معلوم نیست که آیا تصمیم گیری، پدیده عجیب و ناشناخته یا کار راحت و ساده ایست؟ تصمیم گیری تحت تاثیر تعدادی از عوامل از جمله عوامل عقلایی، روانشناختی، ارتباطی، اجتماعی و فرهنگی است. خط مشی تصمیم در علوم تصمیم گیری بیانیه ای رسمی است که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می سازد. مدل ذهنی به معنای شکل دادن به ذهن، آزمودن آن، توسعه تصویر درونی، نگرش نسبت به جهان و طرز رفتار آن است. نقشه شناختی، ایده ها و مفاهیمی هستند در مورد این که ما کجا هستیم و چه می کنیم و مسیر ما به کجاست و در دراز مدت به کجا خواهیم رسید. این دو مفهوم به هم نزدیک هستند. درحالیکه همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، اما همگی در تصمیم گیری هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم گیری ما اثر می گذارد. دو دسته خطا در تصمیم گیری رخ می دهد. اول، خطاها و یا اشتباهات ساده قابل شرح، مانند فراموش کردن انجام کاری توسط تصمیم گیر، بیمار شدن شخص، ناتوانی در انجام کاری. دوم، چیزی غیرعادی اتفاق می افتد، مثلا نقشه شناختی بدلیل غیر قابل توضیحی گم می شود. چهار دلیل برای خطاهای نوع دوم در تصمیم گیری وجود دارند: عقلانیت محدود، تاکید بر متغیرهای خارجی، چسبندگی اطلاعات و اصطکاک در دانائی، و نهایتا مدل های ذهنی و نقشه های شناختی و ارتباط آنها با مفروضات و قواعد تصمیم گیری. این مقاله در پی آن است که ثابت نماید که برای گریز از چنین خطاهایی، یکی از راه ها استفاده از سناریو در تصمیم گیری است. روش سناریو بدلیل مزایای متعدد میتواند این خطاها را به حداقل برساند.


فصل اول: برنامه ریزی مبتنی بر سناریو

1-پیش بینی

از گذشته های دور بشر همواره در پی درک آینده بوده است. در قرون اخیر این کار توسط روشنفکران و ادیبان بکرات تکرار شده و می توان از برخی از پیش بینی های ادبی، هنری و سیاسی نام برد. آناتول فرانس نویسنده نامدار فرانسوی متوفی به سال1940 در داستان معروف خود به نام جزیره پنگوئن ها در سال 1908 آینده فرانسه را ترسیم کرده بود و یا جرج ارول (وفات1950) نویسنده نامدار انگلیسی در کتاب معروف خود به نام 1984 در سال 1949 وضعیت جهان را با بدبینی در سال 1984 تشریح کرده است[1]. جالب است که تقریبا همه پیش بینی های نویسندگان ادبی با کمی استثناء اشتباه از آب درآمده است.

اما آینده اندیشی یا مطالعات آینده، حوزه پژوهشی نسبتا جدیدی است که قلمرو آن همه عرصه های معرفت نظری و تکاپوهای علمی آدمی را در می نوردد و نتایج حاصل از آن می تواند تاثیرات گسترده ای در هریک از این عرصه ها داشته باشد. آینده اندیشی ابتدا به توصیف آینده های ممکن الوقوع می پردازد و آنگاه از میان این آینده های ممکن الوقوع، محتمل ترین آنها را به بهره گیری از انواع روش های کمی و کیفی مشخص می سازد[2]. یکی از مهمترین دانشمندان علم آینده شناسی فردریک پولاک[3]، دانشمند هلندی است که از جامعه شناسی هنجاری به تدریج فاصله گرفته و به مطالعات آینده نزدیک گردید[4]. سناریو نویسی و یا برنامه ریزی مبتنی بر سناریو یکی از این روش هاست.

سالیان سال تنها روش متداول جهت پیش بینی دقیق از آینده، استفاده از روش های پیچیده مقداری بود. عقیده بر این بود که هرچه تعداد معادلات بیشتر و پیچیده تر گردند وزمان بیشتری صرف آنها گردد، نتایج دقیقتری از پیش بینی ها عاید خواهد شد. این در حالی است که یک مطالعه مقایسه ای میان این معادلات و معادلات ساده تر، دقت عمل معادلات ساده را محک زدند. بدین وسیله برای اولین بار طرفداران روشهای پیش بینی که با استفاده از داده های تاریخی(سری های زمانی یا مقطعی) و تکنیک های ریاضی اقتصادسنجی و خط رگرسیون به پیش بینی می پرداختند، دچار تردید گشتند. در این روشها آینده ادامه ای از تحولات گذشته رقم می خورد. یکی از این روشها، پیش بینی آینده بر اساس روندهای گذشته بود. این روش بر اساس قطعیت ها بنا شده بود. اما نامعلومی ها را این روش به کناری می افکند و با آنان برخورد نمی کرد. اما نامعلومی ها بیشترین تاثیر را بر روی آینده دارند.

یکی از موارد قطعی که پیش بینی ها با آن تعامل داشتند، مسئله جمعیت بود. با نگاهی به جمعیت و رشد آن در گذشته در روش پیش بینی می شد رشد آینده را مشخص کرده و بدین جهت اندازه بازار را تا حدودی معلوم کرد. خصوصا آنکه در جوامع باثبات حدس زده می شد که جنگی درنخواهد گرفت و از روی نرخ بارداری، می شد حدس زد که چه مقدار جوان در فلان سال در جامعه وجود دارد. اما این موضوع در همه موارد کاربرد نداشت. مثلا در بخش کامپیوتر، پیش بینی شرکت آی بی ام در سال 1980 آن بود که در سال 1990 حدود 70 هزار کامپیوتر در سراسر جهان وجود خواهد داشت، چرا که در آن زمان تنها کامپیوترهای بزرگ رایج بود. اما آمار نشان می دهد که در سال 1990 در کل جهان 60 میلیون کامپیوتر وجود داشت[5].

در یک مثال دیگر برای عدم توفیق روش پیش بینی می توان به تعداد سکوهای حفاری نفت در ایالات متحده پرداخت. یکی از شرکتهایی که در امر تولید وسائل استخراج نفت خام در آمریکا فعالیت می کرد با روش پیش بینی حدس زد که در سال 1990 تعداد سکوهای فعال در آمریکا می تواند حداکثر بین 50 تا 25 درصد بیشتر از تعدادی که در سال 1980 وجود دارد باشند. زیرا روند ازدیاد سکوها از سال 1970 تا 1980 نشان میداد که آنها دو برابر شده اند. شکل زیر پیش بینی شرکت مزبور را نشان میدهد.

شرکت مزبور برای چنین بازاری سرمایه گذاری کرد. اما در عمل آنچه واقع شد آن بود که از سال 1981، فعالیت های نفتی جدید در آمریکا کاملا فروپاشید. زیرا تا قبل از آن ذخایر نفتی و حفظ آن در بازار انرژی از مسائل استراتژیک بود. به لحاظ دو شوک نفتی 1973 و 1979، دولت آمریکا تلاش زیادی برای حفظ تولید نفت در داخل آمریکا در سطح بالایی داشت. اما در زمانی که ریگان رئیس جمهور آمریکا گردید وی و مشاورینش نفت را از موقعیت استراتژیک خود بیرون آورده و معافیت های مالیاتی در مورد کسانیکه در تولید داخلی نفت دست داشتند را لغو کردند. بدین ترتیب تعداد سکوهای فعال در آمریکا در سال 1990 به یک پنجم آن در سال 1980 رسید[6]. در شکل زیر این مطلب نشان داده شده است.

 

در حالیکه تجربیات چند دهه اخیر از جمله تحولات بازارهای انرژی و قیمت های در نوسان بازار نفت نشان می دهند که آینده ضرورتا ادامه راه گذشته نیست و سرعت تحولات دیگر این روند را امکان پذیر نمی سازد.

در همین راستا سناریو سازی یکی از روشهایی اساسی جهت درک آینده معرفی گردید. اگر ما نگاهی به پیش بینی های که در مورد قیمت نفت انجام شده است بیندازیم مطلب کاملا روشن خواهد شد. به نمودار صفحه بعد توجه کنید. در هر دوره بهترین اقتصاددانان در کارگاههای آموزشی یکی از روندها را پیش بینی کرده بودند، اما هیچ کدام واقع نشد. پیش بینی آنها واقعا از لحاظ واقعیت فقیر است[7].

 

2-سناریو سازی:

سناریو سازی از حدود 30 سال قبل در سازمان‌های تجاری، دولتی و نظامی مرسوم گشته است. اکثر مورخان، اولین کسی که در این مورد به صورت تخصصی اندیشیده است را هرمن کان می‌دانند که در موسسه رند در دهه سال 50 میلادی در این زمینه کار می‌کرد. او سناریو را برای نیروهای مسلح آمریکا و تهدیداتی که آنها فراروی خود داشتند، ترسیم کرد. وی سپس نظریات خود را توسعه داده و موسسه هادسن را در اواسط دهه 60 پایه گذاری کرد. او سناریوهای خود را بر اساس پیش بینی تا سال 2000 ترسیم کرد و جمله معروف " تفکر درباره مطالبی که غیر قابل فکر کردن هستند[8]" از اوست.[9]

در دهه 70، شرکت نفتی شل و شرکت مشاوره SRI [10] به صورت جداگانه از مدلهایی استفاده کردند که در عین حال که سناریو سازی بود، اما به برنامه ریزی استراتژیک بیشتر شبیه بود. شل از اولین شرکتهایی بود که در زمینه نوشتن سناریو و اجرای آن در محیط های تجاری پیشرفت قابل ملاحظه ای داشته است[11]. در این شرکت، بخش خاصی در مورد سناریو سازی وجود دارد که افراد متعددی از جمله تد نیولند[12]، پیرواک[13]، آریدوگوس[14] و کیز وندر هایدن[15] در آن بخش مشغول تحقیق بوده‌اند[16]. هایدن معتقد بود که هدف تدوین سناریو، مشاهده جهان و کمک به سازمان برای تطبیق با آن است.[17] شکل زیر برخی از جریانات فکری موجود در پیدایش رشته سناریو در دهه های گذشته را نشان می‌دهد[18].

 

 

3-سناریو چیست؟

فرهنگ لغت سناریو را " طرح کلی وضعیت طبیعی و یا مورد انتظار حوادث[19]" می‌داند[20]. اما اگر تخصصی تر بخواهیم سناریو را تعریف کنیم می‌توان گفت که سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد[21].

سناریو، چهره آینده است. پیش گویی نیست، هدف سناریو سازی، گسترش تفکر در مورد آینده و عریضتر کردن طیف آلترناتیوهایی است که می‌تواند مورد نظر ما باشد[22]. سناریو مجموعه امکاناتی است که به آینده مرتبط می‌شوند. آینده نامعلوم است و سناریو، اندیشیدن در مورد نامعلومی را به ما می‌آموزد. سناریو ها به ما ‌می‌آموزند که درباره همین نامعلومی‌ها بیندیشیم و فرض های دست و پاگیر امروزی را از دست و پای ذهن باز کنیم و بتوانیم گسست هایی را که ممکن است جهان ما را دگرگون سازند، شناسایی کنیم. البته اقرار به نامعلوم بودن آینده هرگز نمی‌تواند بهانه‌ای برای دست روی دست گذاشتن باشد. برخی می پندارند که  آینده همان اندازه نامعلوم است که فردا برای دست کاری آن باید اقدام کرد، ولی اقدامات ما در فردا باید بر پایه شناخت امکاناتی باشد که برای تغییر وجود دارد و امروز آنها را می توانیم شناسایی نمائیم.

شناخت طبیعت نامعلومی، بزرگترین و طولانی ترین تلاش بشری در دوره حیات خود بوده است. یکی از بزرگترین فیزیکدانان متاخر، ورنر هایزنبرگ[23] معتقد است که اصولا نامعلومی در ذات و نهاد طبیعت جای دارد. اصل عدم قطعیت [24] او توانایی انسان در درک کامل حقیقت را به زیر سوال میبرد[25]. البته نامعلومی در تفسیر ما بدین معنا نیست که نمی‌توانیم بدانیم که فردا چگونه است، بلکه نامعلومی آن است که نمی دانیم مسائل، روندها، تصمیمات و حوادث چگونه فردا را شکل می‌بخشند[26]. نامعلومی با احتمال نباید اشتباه شود. احتمالات یک امر کمی است که با توجه به روند گذشته، می توان آن را حدس زد، اما نامعلومی از جنس دیگری است. اگر آینده روند و یا جریانی باشد که ما به آن روند آگاه نباشیم می‌توانیم بگوییم که با نامعلومی مواجه هستیم.

عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک[27]، منطق[28]، پیرنگ[29] و وضعیت نهایی[30].[31] منظور از نیروهای محرک دو دسته هستند: اول آن دسته از نیروهایی که میتوانند از محیط بر سناریو تاثیر گذارند، مانند نیروهای اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی و روندهای فن‌آوری. نیروهای محرک می‌توانند در یک دسته بندی کلی در بخش های مربوط به جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، سیاست و محیط زیست جای گیرند[32]. دسته دیگر فعالیت های نهادی هستند مانند انواع سازمان های تجاری، احزاب سیاسی، آژانس های دولتی و نهادهای منطقه‌ای و جهانی. منظور از منطق سناریو، چرایی و چگونگی پیرنگ است. به زبان دیگر عقلایی بودن فعالیت ها و روندها که برای طراحی یک سناریو مورد نیاز است در این بخش مورد نظر قرار می‌گیرد. چرا نیروهای محرک چنین رفتاری دارند؟ منطق و توجیه هر رفتاری منبعث از نیروهای محرک در این بخش فهمیده می‌شود. هر پیرنگ و یا داستان سناریو وضعیت فعلی را به وضعیت نهایی مرتبط می‌سازد. برای آنکه هر سناریو بدون ابهام باشد باید وضعیت نهایی آخر آن سناریو مشخص باشد. یکی از راههای مشخص کردن آینده استفاده از جملات شرطی است." اگر چنین کاری را انجام دهیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟"

 

 

سناریو سازی از سه منبع ریشه می‌گیرد:

1-     مطالعات تجربی

2-     برنامه نویسان شرکتهای بزرگ

3-     ادبیات پیش بینی و استفاده از روشهای مقداری جهت پیش بینی داده‌های زمانی یا مقطعی بالاتر از 15 سال

تفاوت اصلی سناریو با سایر روشهای پیش بینی در این است که سناریو سازی یک روش کیفی و وابسته به قرینه‌های توصیفی است که جریان تحولات از حال تا آینده را مورد بررسی قرار می‌دهد. به عبارت دیگر، سناریو سازی ارتباط مستقیم با تفکر استراتژیک دارد و نه با برنامه ریزی استراتژیک. سناریو سازی با کیفیت تفکر مرتبط است. در حال حاضر ما با شرایط زمان حال دنیا را می‌نگریم و تحت تاثیر اتفاقات اطراف خود، مسائل را می‌سنجیم، نگرش ما به دنیا یک "نگرش شرطی" است که به مبنای فرهنگی ما وابسته بوده که خود دید ما را نسبت به آینده محدود می‌سازد. بدین ترتیب هدف اصلی نگرش سناریویی، شکستن محدودیت‌ها و اماها می‌باشد، چرا که احتمالات توسط گروه بزرگی از مردم و نظرات متفاوت از ما تاثیر پذیر می‌باشند تا به یقین تبدیل گردند.

درک " طبیعت تغییر" هنگامیکه درگیر صنعت و یا تجارت خاصی هستیم بسیار مشکل است. بهترین راه حل برای رفع مشکلات و بحرانها در چنین زمانی این است که " نگرش تونلی" را از خود برانیم و با اطمینان منتظر آینده نباشیم. چرا که در صورت عدم تطابق با انتظار ما دچار افسردگی و عدم تصمیم گیری صحیح و دقیق خواهیم شد.

از پیش نیازهای سناریو سازی آشنایی با فراگرد ریخت شناختی[33] است. در این فراگرد می‌توان کثرت وجود آینده را توسط ابزار ترکیب سیستمیک مشاهده کرد. همچنین محاسبه احتمال وقوع هر کدام از عناصر به ما اجازه محاسبه احتمال وقوع هر سناریو را می‌دهد. برای هر کدام از عناصر می‌توان ستونی را اختصاص داده و اگر تعداد عناصر کمتر از 4 بود، می‌توان به صورت گرافیکی احتمال وقوع هر عنصر و ترکیب آنان را بدست آورد. شکل زیر جعبه ریخت شناختی را برای یک سناریو با 3 عنصر نشان می‌دهد[34]. برای محاسبه جعبه‌های بزرگتر از کامپیوتر می‌توان کمک گرفت.

 

4-بخش‌های مختلف سناریو

جهت بنا کردن سناریو ها، مهمترین امر شفافیت کامل در مورد کل موضوع تا حد امکان می‌باشد[35]. پس از درک کامل از تم و یا موضوع باید کلیه اطلاعات جمع آوری گردند. سپس کلیه احتمالات و حالتهایی که این اطلاعات در طی زمان می‌توانند شکل بگیرند بررسی گردد. مرحله بعد، شناخت و تجزیه و تحلیل نیروهایی است که در شکل دهی این محیط موثرند. سپس به یاری منطق و تحلیلهای کمی تصحیح می‌گردند. آنگاه عوامل نامربوط حذف می‌شوند. بطور جامعتر سناریو ها را می‌توان بر پایه عوامل زیر بنا کرد:

o       سناریوها باید بر اساس وقایع حال بنا گردند.

o       هر سناریو باید از دید استفاده کننده از آن سناریو مورد قبول قرار بگیرد.

o       یک سناریوی خوب باید بر پایه تجزیه و تحلیل دقیق بنا گردیده و بین عوامل تشکیل دهنده داخلی آن هماهنگی وجود داشته باشد.

o       زمانیکه یک سناریو طرز تفکر استفاده کننده از آن را تغییر می‌دهد درحقیقت سناریو به ابزاری برای آموزش تبدیل گشته است.

o       برای اینکه مستقیما امکان استفاده از سناریوها وجود داشته باشد باید منظور سازندگان آن مستقیم و به وضوح بیان گردد[36].

برای استفاده از سناریوها در مدیریت استراتژیک به دیاگرام زیر توجه کنید:

                        

یک سناریو دارای مزیت های بساری است از جمله دید ما را نسبت به ابعاد محتلف موضوع روشن می سازد، سناریو از عهده پیچیدگیها بر می آید و به حوادث که مانند نقاط منفردی هستند، معنا می بخشد.[37] در عین حال سناریو دارای نقاط ضعف نیز هست که در انتها به آنان اشارده می نمائیم.

 

فصل دوم: تصمیم گیری

1-تصمیم گیری چیست؟

آیا تصمیم گیری، پدیده عجیب و ناشناخته ایست یا آنکه کار راحت و ساده ایست؟ هنوز معلوم نیست که چگونه، چه موقع و کجا تصمیم ساخته و پرداخته می شود. بقول مدیر عامل شرکت جنرال موتورز "اغلب سخت است که بگویم که چه کسی و چه موقعی تصمیم گرفته است و حتی چه کسی مبداء تصمیم بوده است. غالبا من نمی دانم در جنرال موتورز چه موقع تصمیم گرفته می شود ؟ من بخاطر نمی آورم که در یک جلسه کمیته ای بوده باشم و مسائل به رای گیری گذارده شود. معمولا یک نفر مسائل را خلاصه می نماید. دیگران با تکان دادن سر یا ابراز نظر خود به تدریج به اجماع می رسند".[38] تصمیم گیری مهمترین وظیفه یک مدیر در سطح عالی است و درعین حال راحت ترین کار برای آن است که انسان اشتباه نماید. مگر آنکه مدیر به فرآیند تصمیم عنایت داشته باشد.[39]

تصمیم گیری تحت تاثیر تعدادی از عوامل است، از جمله:

1-عوامل عقلایی: منظور، عوامل قابل اندازه گیری از قبیل هزینه، زمان، پیش بینی ها و غیره می باشد. یک تمایل عمومی وجود دارد که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را از یاد ببریم[40].

2-عوامل روانشناختی: مشارکت انسان در پدیده تصمیم گیری روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیم گیر، توانائی های او، تجربیات، ادراک، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصمیمگیری می باشند.

3-عوامل ارتباطی: موافقت دیگران بخصوص کسانی که تصمیم به نوعی بر آنان تاثیر میگذارد، از مسائل مهم تصمیمگیری است. توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر تصمیم می کاهد.

4-عوامل فرهنگی و اجتماعی: محیط دارای لایه های فرهنگی متعددی است که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید مطمح نظر قرار گیرد. این فرهنگها بر تصمیم فردی و یا سازمانی ما در قالب هنجارهای مورد قبول جامعه، رویه ها و ارزشها تاثیر می گذارند[41]. جامعه شناسان معتقدند که عوامل فرهنگی و اجتماعی، معرف متغیرهای اصلی تصمیم گیری هستند. اتزیونی می گوید که تصمیم تنها یک امر انفرادی نیست (مانند اختیار در برابر جبر) که بتواند مستقل از زمینه خود انجام شود. تصمیم گیری نیاز به توجه نمودن به شرایط فرهنگی داشته و همچنین شناسایی پیامدهای متعددی از قبیل زیر دارد:

1-عوامل اجتماعی مانند پیمان های مابین دسته ها و گروه ها[42]

2-سازمان اجتماعی(که در جامعه شناسی کارکردگرایی[43] به ساختار اجتماعی معروف است).

3-تعهدات اخلاقی و ارزشهای ایدئولوژیک، و

4-احساسات شخصیت های فردی

اضافه بر این، اتزیونی عقیده دارد که افراد کارکردهای مطلوبیت چندگانه دارند، زیرا اهداف متعدد دارند و این کارکردها با یکدیگر نزدیک نیستند و گاه از حد خود فراتر میروند.[44]

2-تصمیم گیری و مدیریت:

هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم گیری مطالعات زیادی بعمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم گیری دو واژه هم معنی و مترادف می باشند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده  و مدیریت را چیزی جز تصمیمی گیری ندانسته اند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می دهد و انجام وظائفی چون برنامه ریزی، سازماندهی، و یا کنترل درواقع کاری جز تصمیمی گیری در باره نحوه و چگونگی انجام این فعالیت ها نیست. بقول دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم گیری و درک این فراگرد است.[45]

کونتز معتقد است که تصمیم گیری، اصل و اساس برنامه ریزی را تشکیل می دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد، مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولا تصمیم گیری را وظیفه اصلی خود بشمارمی آورد، زیرا عملا مشاهده می نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مامور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد.[46]

حتی سازمانها بدون اجماع نیز عمل می نمایند. یکی دیگر از مدیران یکی از شرکتهای اتوموبیل سازی یک مشاور استخدام کرده بود که او تحقیق نموده و بفهمد که بالاخره چه کسی در شرکت او برای ساخت یک مدل جدید از خودرو تصمیم می گیرد. جواب مشاور این بود که احتمالا کس خاصی تصمیم نمی گیرد. یک نفر مدل رسی ماشین را می سازد، یکی دیگر مسائل مهندسی آن را بررسی می کند، و مثل یک توپ برفی هزاران تصمیم و عمل پس از آن به این توپ اضافه می شود. یکی دیگر ممکن است برای او سپر طراحی نماید و .. این چنین خودرو طراحی میشود. البته ممکن است که در جلسه هیئت مدیره در یک لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شاید تصمیم آن لحظه ای گرفته شده است که مدیر شرکت شش ماه قبل در بازدید از خط تولید به چنین نتیجه ای برای ساخت یک خودرو جدید رسیده باشد[47].

پنج گام در تحلیل تصمیم گیری عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از:

1-شناسایی و تعریف مسئله

2-جستجو برای یافتن راه حل های احتمالی

3-بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل

4-انتخاب یکی از مدل های تصمیم گیری

5-بکاربردن یکی از مدل های تصمیم گیری و اتخاذ تصمیم[48].

برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گام ها اضافه نموده اند که همانا پی گیری بازخورهای ناشی از نتایج تصمیم می باشد.[49]

3-سیاست ها و مفروضات تصمیم:

می توان خط مشی تصمیم[50] را به بیانیه ای رسمی که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می سازد، تعبیر نمود[51]. سیاست غیر رسمی از عادات، همنوایی با رسوم، فشارهای اجتماعی، مفاهیم درهم تنیده مربوط به اهداف سازمان، توجه به نقاط دارای قدرت درون سازمان و نهایتا منافع شخصی تاثیر می پذیرد[52]. خط مشی های تصمیم گیری و مفروضات و قواعد آن می تواند به مدیران کمک نماید تا در زمان هایی که اطلاعات در دسترس کافی نیست، بعنوان راهنمای تصمیم عمل نمایند. این قواعد و مفروضات در چارچوب مدل های ذهنی که خود محل ارزشها و عقاید و شناخت ما از جهان است توسعه می یابند و بنابراین اگر قواعد تصمیم را بخواهیم تغییر دهیم باید مدل های ذهنی خودمان را تغییر دهیم.

نقشه شناختی به مدل ذهنی نزدیک است و تاکید بر ارتباط فضا و زمان، دسته بندی داشته و عبارتست از طرح مقدماتی برای ایجاد ارتباط مابین احساس های آدمی در اینجا و آنجا[53]. ابزاری است که با آن می توان تفاوت ها را در محیط تشخیص داد. در دنیای اجتماعی کنونی و برای مدیران، نقشه ها به منطقه مورد نظر آنان تبدیل می شود، بدین گونه که نقشه ذهنی در علم مدیریت، ایده ها و مفاهیمی هستند در مورد این که ما کجا هستیم و چه می کنیم و مسیر ما به کجاست و در دراز مدت به کجا خواهیم رسید[54].   

ادراک[55] تنها یک پدیده روانی-فیزیولوژیک نیست، بلکه یک پدیده روانی-اجتماعی است. نگرش ها، پیشداوریها، فکر قالبی و ارزشهای فردی یا اجتماعی همه از عوامل تعیین کننده ادراک اجتماعی هستند. هر یک از افراد گروه اجتماعی با استفاده از اطلاعاتی که از چارچوب مرجع، تجربیات گذشته، هنجارها و ارزشهای گروه بدست آورده است، شیء اجتماعی و یا شخصی را در ارتباط با خود و در موقعیت خاص ادراک می کند. به عبارت دیگر ادراک اجتماعی پیش از آنکه یک واکنش روانی فیزیولوژیک در برابر محرکهای محیطی باشد، یک تعامل ادراکی با محیط اجتماعی است[56].

اکثر مدیران تصمیم گیری را یک واقعه جدا که در یک نقطه مکانی و زمانی خاص اتفاق می افتد می دانند. در این ارتباط برخی از مدیران به حالتی می رسند که به آن رهبر تک نقطه ای می گوئیم. رهبر تک نقطه ای، در انزوا فکر می کند، سپس مشورت می طلبد، گزارش ها را می خواند، بیشتر فکر می کند، و سپس می گوید که بله یا خیر وسازمان را مامور تحقق آن می سازد، در حالیکه باید به تصمیم با نگاه اجتماعی و سازمانی برخورد نمود. واقعیت آن است که تصمیم گیری یک حادثه و یا واقعه و یا پیشامد نیست. یک فرآیند است که در طول یک هفته، یک ماه و یا یک سال آشکار می شود. تصمیم گیری مملو از نگرانی راجع بازیگران قدرت و سیاست است و مملو از تفاوت های ظریف شخصی و تاریخ و سابقه نهادی وسازمانی است. تصمیم گیری با بحث و مذاکره قرین بوده و نیازمند پشتیبانی همه سطوح سازمانی برای اجراست.[57] گاروین می گوید که تصمیم گیر خوب آن است که معتقد است که تصمیم یک فرآیند است که مدیر آن را آشکارا و در جمع طراحی و مدیریت می نماید. تصمیم گیر بد فکر می کند که تصمیم در یک لحظه ساخته می شود و او آنرا به تنهایی کنترل می کند[58].

درجه سختی و راحتی کار تصمیم گیری به 4 عامل بستگی دارد:

1-اطلاعات: در برخی از تصمیم گیری ها، تمامی اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخی دیگر گرچه اطلاعات بالاخره در جایی وجود دارد، اما ما بلحاظ محدودیت در تجزیه و تحلیل آنها و یا نبود ابزار لازم بدانان دسترسی نداریم. هرچه که اطلاعات کمتر در سترس باشد، تصمیم گیری مشکلتر است[59].

2-نامعلومی: عموما در مسائل تصمیم گیری با پارامترهایی مواجه می شویم که اندازه، جهت و رفتار آنان برای ما کاملا معلوم نیست. بعنوان مثال برای ارائه یک کالای جدید به بازار، واقعا رفتار بازار و استقبال مشتریان برای ما مشخص نیست.

3-منابع کمیاب: در اکثر اوقات و حتی با وجود اطلاعات مکفی و نبود نامعلومی، پدیده کمبود منابع نکته مهمی در تصمیم گیری است. وقتی که منابع برای تولید کمیاب است و ما با راه حل های رقابتی متعدد روبروئیم، در حقیقت ما با مشکل ارزشیابی هرکدام از منابع و سپس تصمیم گیری روبروئیم.

4-عوامل روانی[60]: اکثر تصمیم گیری ها مشکل هستند بلحاظ آنکه عوامل روانی از قبیل ترس، قدرت، اضطراب و نگرانی نیز در این فرآیند سهیم هستند.[61]

4-انواع تصمیم گیری بر مبنای اطلاعات موجود:

با توجه به عوامل فوق، انواع تصمیم گیری بر مبنای درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغیرهای غیر قابل کنترل از آن، به قرار ذیل است:

1-تصمیم گیری در شرایط اطمینان: این نوع تصمیم گیری برای زمانی است که کلیه متغیرهای موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان دیگر تصمیم گیرنده نتیجه تصمیم  را می داند.[62] مدلسازی برای این شرائط از تصمیم گیری بیشتر بر اساس مدلهای ریاضی و مشخص مانند تجزیه و تحلیل هزینه-منفعت[63]، مدلهای کلاسیک بهینه سازی[64]، کنترل موجودی[65]-[66]، مدل جایگزینی[67]، تخصیص کار[68]، برنامه ریزی خطی[69]-[70] و مواردی از برنامه ریزی پویا[71] است[72].

2-تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان: این بخش خود به دو حالت تصمیم گیری در حالت عدم اطمینان کامل و تصمیم گیری در شرائط ریسک تقسیم میگردد. تصمیم گیری در شرائط عدم اطمینان کامل برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی از متغیرهای غیرقابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعاتی از گذشته به منظور پیش بینی برای این متغیرها در دسترس نبوده و از اینرو محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن نیست. مدلسازی برای این نوع تصمیم گیری اکثرا توسط ماتریس تصمیم گیری خواهد بود. دراین حالت همچنین تصمیم گیر به روش های شهودی و یا خلاق نیز مراجعه می نماید[73]. خلاقیت خود عاملی برای شناخت بیشتر مسئله است و همچنین شناسایی آلترناتیوهاست.[74]

تصمیم گیری در شرایط ریسک برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیرهای غیر قابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراین محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن خواهد بود. بعنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در دوران جنگ یک تصمیم گیری همراه ریسک است، هرچند که یک فرمانده سعی می نماید که اکثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهیه نماید[75]. مدلهای مورد استفاده برای این شرایط از تصمیم گیری ممکن است از انواع مدلهای ریاضی و احتمالی باشند. کلیه مدلهای ریاضی را می توان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی نمود که که علاوه بر مدلهای مطرح در مورد تصمیم گیری در شرایط اطمینان، از مدلهای احتمالی مانند ارزش مورد انتظار[76]، برنامه ریزی خطی، آنالیز سربسر[77]، بازگشت سرمایه[78]، تحلیل بیز[79]-[80]، منحنی توزیع، مدل صف[81]-[82]، تجزیه و تحلیل بر اساس زنجیره مارکوف[83]-[84] و تصمیم گیری شاخه ای[85]-[86]، تئوری بازیها و تئوری صف[87] استفاده می شود.

3-تصمیم گیری در شرایط تعارض[88]: برای زمانی است که استراتژی های رقبا برای یک تصمیم گیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل از شرائط تصمیم گیری او شوند. در این حالت از تئوری بازیها[89] برای حل مسئله استفاده خواهیم نمود.[90]

5-تصمیم گیری رفتاری[91]

در علوم تصمیم گیری در ابتدا، تصمیم گیرنده، انسان عقلایی کامل به شمار آمده است که در شرایطی تصمیم می گیرد که راه حلهای گوناگون و طرق عمل مختلف به دقت و صحت سنجیده و ارزیابی شده اند. در نتیجه تصمیم گیری عقلایی است و تصمیماتی اتخاذ می شود که حداکثر مطلوبیت[92] را دارند و تصمیماتی هستند که ارزشهای مورد نظر را به بهترین وجه تامین و برآورده می نمایند. این مدل یک مدل کلاسیک اقتصادی نیز بشمار می آید[93]. ولی آلیسون هشدار می دهد که اگر چه چنین توصیفی ما را در درک و فهم بیشتر چگونگی تصمیم گیری کمک می نماید، ولی باید توجه داشت که در اینجا از زاویه بسیار کوچک و محدودی به واقعیات نگریسته شده و در نتیجه در بعضی از موارد نیز صحیح عمل نمی نماید.[94]

در زمینه مدل عقلایی و نظم و ترتیب آن مباحث متعددی تاکنون بوده است. هردیدگاه علمی به یک نوع نظام عقلایی را تصویر نموده است:

1-روانشناسان معرفت شناختی بر این بخش متمرکز شده اند که چگونه رفتارهای هنجارگرا توسط افراد انتخاب می شود.

2-جامعه شناسان بر روی ساختارهای اجتماعی، ارزش ها و نرم ها توجه نموده اند.

3-مردم شناسان بحث خود را بر نظرات طرفداران نظریه های رسمی اقتصادی[95] (عقلایی) ومباحثات آنان با اقتصاد اساسی[96] (که ارزشهای مذهبی و نقطه نظرات اجتماعی بیشتر از دستاوردهای اقتصادی و سیاسی مد نظر است)، معطوف می دارند.

4-صاحبنظران سیاسی بر تفوق عوامل سیاسی و نهادهای سیاسی در مراحل تصمیم گیری تاکید دارند.

5-اقتصاد دانان بر بیشینه نمودن ثروت و همزمان به توجه به محدودیت های متعدد تکیه دارند.

6-نظریه پردازان مالی بر رفتار غیرکامل بازار و ظرفیت سود در دوران دلنگرانی های بازار تمرکز نموده و

7-استراتژیست های بازار، انتخاب های مصرف کننده که ما را بسوی انتخاب های رفتاری عقلایی سوق می دهد، را بعنوان بحث بر می گزینند.

هنگامیکه محدودیت های ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده در تجزیه و تحلیل کامل مسائل آشکار می شود، و هنگامی که ناتوانی او در استفاده کامل از اطلاعات و در ترکیب، پردازش و عمل آوری این اطلاعات تشخیص داده می شود، زمانی که مشاهده میگردد که اکثر مسائل دارای ماهیتی غامض و پیچیده است، و سرانجام هنگامی که در می یابیم که لازمه جمع آوری و کسب اطلاعات، تحمل هزینه های سنگینی است، سئوالی که طبیعتا به ذهن متبادر می شود، آن است که تحت این شرایط، اصولا برخورد یک مدیر با مسئله تصمیم گیری چگونه می تواند باشد و مدیر چگونه می تواند تصمیمی اتخاذ نماید که بهترین تصمیم باشد؟

با پیشنهاد مفهوم "عقلایی محدود"[97] در مدل رفتاری تصمیم گیری، هربرت سایمون سعی می نماید جوابگوی این مسئله باشند[98]. در تحقیق اولیه در سالهای قبلتر، مارچ و سایمون تعریف محدودتری از مفهوم عقلایی ارائه می دهند. این دو معتقدند که عقلانیت انسان محدود است و این محدودیت ناشی از محدودیتهای ذهنی و شعوری انسان است و هرگونه بحثی در باره مکانیزم تصمیم گیری باید با علم براین واقعیت باشد. بنابراین، محیط های سازمانی و اجتماعی که تصمیم گیرنده در آن قرار گرفته است، در شیوه و نحوه تصمیم گیری او موثرند.[99] در این روش، تصمیم گیر پس از آنکه معیارهای نه چندان کاملی را برای حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسیدن به یک راه حل که رضایت او را برانگیزد، کار تحقیق در مورد آلترناتیوها را رها کرده و مسئله را خاتمه یافته می داند[100]. مارچ این ایده را گسترش داده و از مدل عقلانیت بافتاری[101] سخن به میان می آورد. این مدل بر این باور است که مردم در زمان تصمیم گیری، در زیر فشار های یک محیط پیچیده که متاثر از بسیاری دیگر از تصمیمات و معیارهای تصمیم گیری است می باشند و در عین حال در این موقعیت، اطلاعات و زمان محدودی را در دسترس دارند. بزبان دیگر مردم در حالت تصمیم گیری، در محیطی کاملا غیرشفاف قرار داشته، مسائل برای آنها روشن نبوده، ارتباط مابین راه حل های مختلف غیر مستقیم و کل پروسه در یک محیط سیاسی رخ می دهد[102].  سایمون معتقد است که انتخاب و تصمیم گیری همیشه بر مبنای یک مدل محدود، تقریبی و ساده شده از موقعیت واقعی انجام میگیرد. به عقیده نیوول و سایمون، واقعیت بستگی به آن دارد که تصمیم گیرنده، واقعیت را چه تشخیص داده باشد[103]. یعنی ممکن است آنچه تصمیم گیرنده واقعیت تشخیص داده، واقعیت نبوده و یا همه واقعیت نباشد.[104]

مسائل و مشکلاتی که یک تصمیم گیر در سطح سازمان، دولت و یا در سطح بین المللی با آن روبروست معمولا بقدری پیچیده و غامض است که مدیر بعنوان یک انسان و با محدودیتهای انسانی خود، توان رویاروئی و غلبه بر آن را ندارد و بناچار به ساده سازی متوسل می شود. ساده سازی به معنای آن است که معمولا مدیر بجای سعی در یافتن بهترین راه حل، سعی می کند که به راه حل مناسب دست پیدا نماید. قناعت به یافتن و بسنده نمودن[105] به راه حل مناسب و کافی (بجای ادامه جستجو برای یافتن بهترین راه حل) تصمیم گیری را عملی تر و آسانتر می نماید.

یکی دیگر از مدلهای مطرح در تصمیم گیری رفتاری، مدل نتایج محدود است. اوریلی، که به توصیف این مدل پرداخته است، چنین می گوید: "اول آنکه تصمیم گیرندگان عمدتا نتایجی در سازمان را ترجیح می دهند که منعکس کننده اهداف سازمان و اهداف فردی خودشان است.[106]" این بدان معناست که بجای طی نمودن پنج گام تصمیم گیری بترتیبی که در گذشته بدانان اشاره نمودیم، ممکن است که برخی پروسه تصمیم گیری را ازانتها بدان بپردازند و پس از شناسایی یک یا چند نتیجه دلخواه آنان، پروسه تصمیم گیری را محدود بدین نتایج سازند.[107]

بنابراین می توان نتیجه گرفت که تصمیم سازی مانند برخی دیگر از مفاهیم در تئوری سازمان، یک ساخت مصنوعی، یک مفهوم روان شناختی از تعامل تعهد و عمل است.[108] در اینصورت نقش شخصیت در تصمیم گیری برجسته می شود.تصمیم گیری چنان با خصوصیات روانی تصمیم گیرنده آمیخته است که نمی توان یکی را بدون دیگری مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصیتی از قبیل خلق و خوی، هوش، انرژی، بینش و نگرش و احساسات مدیر ، همگی در تصمیماتی که او اتخاذ می نماید، نقش موثر دارند. بنابراین از دیدگاه روانشناسی اجتماعی، مطالعه فرآیند تصمیم گیری می باید با درنظر گرفتن تمامی خصوصیات انسان تصمیم گیرنده انجام گیرد.

میان انسانها تفاوتهای بسیاری وجود دارد. از جمله تجربیات آنها یکی نیست، درجه ریسک پذیری در همه یکسان نیست، ایمنی، همان ارزش را برای همه ندارد و همه افراد به یک اندازه معاشرتی و اجتماعی نیستند. اهمیت وجود تفاوتهای فردی میان انسانها در این است که اطلاعات-یعنی آنچه که فرد بر اساس آن تصمیم میگیرد- برحسب این تفاوتها تعبیر و تفسیر و فهمیده می شوند.[109]

طی بحثی جامع، دانیل کتز[110] و روبرت کان[111]، شخصیت تصمیم گیرنده و مکانیزم های روانی اندیشیدن را یه عنوان عوامل زمینه ساز در تصمیم گیری مطرح می نمایند و معتقدند که اندیشه انسان و در نتیجه، تصمیم گیریهای او، تابع مجموعه ای از عوامل مختلف است که مهمترین آنها به شرح زیر می باشد:

1-انسان و تصمیم گیری های انسان تحت تاثیر موقعیت او در فضای اجتماعی است.

2-مدیر در تصمیم گیری از الگوگیری از گروه های برون سازمانی استفاده کرده و حتی برخی اوقات از افراد خارج از سازمان هویت پذیر می شود.

3-در انسان ها تمایل به نزدیک بینی ذهنی وجود دارد.

4-انسان غالبا به ساده سازی علل سببی می پردازد

6-مدل مطلوبیت مورد انتظار:

مدل مطلوبیت مورد انتظار که یک مدل عقلایی رفتاری است، بوسیله روانشناسان معرفت شناسی مورد چالش قرار گرفته است.[112] آزمایشات و همچنین نظر سنجی ها نشان میدهد که مردم برای تصمیمات ساده خود از روشهایی که مدل عقلایی در اختیار آنان قرار داده است استفاده نمی کنند و بجای بیشینه نمودن مطلوبیت ، مردم اکثرا تاثیرات و نتایج تصمیم را به عنوان چارچوب بر می گزینند. آنها به ندرت به یک تحقیق همه جانبه و کل گرا[113] دست می زنند. مردمان عادی، از محاسبات پیچیده برای تصمیم گیری احتراز می نمایند، زیرا محدودیت های عملکرد ادراک بشری با محاسبات پیچیده ریاضی در ذهن همخوانی ندارد.[114] آیا این محدودیت ها همانهاست که در بحث مدل عقلایی محدود بدانها پرداخته می شود؟ توانایی انسان برای محاسبه و استنتاج محدود است، اما مدل عقلایی محدود به ندرت دقیق و موشکافانه تعریف می شود. وقتی که مدل عقلایی محدود بصورت دقیق و کامل مطرح می شود، شباهت عجیبی با رفتار هنجاری مدل های عقلایی دارد.[115] وقتیکه که بازیگران اجتماعی، در پی پیدا نمودن هزینه هر کدام از فعالیتهای خود هستند، اولین راه حل قابل قبول را می پذیرند. بسیاری از معرفت شناسان، بر این عقیده اند که تئوری مطلوبیت ، هنجاری و تجویزی است. بنابراین، علیرغم آنکه این تئوری ایده آل است، اما بصورت واقعی پروسه تصمیم گیری را بیان نمی نماید. نظریه دیگر، تئوری دورنما[116] بعنوان یک بدیل برای مدلهای عقلایی مطرح گردید. در دوران ما که دوره تخریب گری[117] است، این موضوع در روانشناسی شناختی رایج است که به انتخاب عقلایی حمله شود و بدون تردید با محدودیت های اطلاق پذیر آن موافقت گردد. معهذا، تئوری مطلوبیت مورد انتظار با چارچوب پذیری مسائل و توسعه و انکشاف راه حل ها تعامل نمی نماید. در همین رابطه، بجای انتخاب راه حل هایی که همه اجزای آن معلوم نیست، اما احتمالا سود آور است، انسانها آن راهی را بر می گزینند که در دسترس است.

7-مهمترین مفاهیم در مدل رفتاری تصمیم گیری سازمانی:

مهمترین مفاهیم تصمیم گیری سازمانی که در بخش رفتاری قرار دارند، عبارتند از شبه راه حل منازعه[118]، اجتناب نامطمئن[119]، تحقیق موضوعی[120] و آموزش سازمانی[121].

شبه راه حل منازعه: یک سازمان نماینده ائتلافی از اعضای خود است که این اعضاء اهداف متفاوت و قدرت غیر متعادل جهت تاثیرگذاری بر روی اهداف سازمان دارند. اهداف سازمانی با ورود کارمندان جدید و خروج کارمندان قدیمی تغییر می کند. بین اهداف متعدد اعضای سازمان به نوعی مخاصمه وجود دارد. حتی اگر اهداف شخصی افراد را کنار بگذاریم، بین بخش و واحد های سازمان مانند تولید، فروش و موجودی تناقض وجود دارد. این تناقضات از طریق سه روش قابل حل است: عقلانیت محلی، قواعد تصمیم قابل قبول، توجه مرتب به اهداف.[122]

اجتناب نامطمئن: سازمان در یک محیط نامطمئن زندگی می کند. رفتار بازار، عرضه کنندگان، سهام داران و حکومت غیر قطعی است. تئوری رفتاری تصمیم گیری سازمانی می گوید که سازمان مسیری را تعقیب می نماید که از ریسک و بی اطمینانی به بهای ارزش مورد انتظار اجتناب نماید. عموما، یک تصمیم گیر حاضر است که که کاهش ارزش مورد انتظار را بپذیرد و در عوض اطمینان نتیجه بالاتر برود. یک شخص احتمالا بیشتر مایل است که ده دلار را با احتمال 90 درصد بدست آورد تا صد دلار را با احتمال 12درصد، اگرچه ارزش مورد انتظار دومی بیشتر است. در مواردی از تبانی توسط فروشندگان و برای بدست آوردن سهم بیشتر بازار، سود توطئه گران بیشتر نمی شود، بلکه نفع اصلی آنان در این است که نااطمینانی را کاهش می دهند. چند روش حقوقی برای اجتناب از بی اطمینانی عبارتند از: بازخور کوتاه مدت و چرخه واکنش، محیط مذاکره شده.[123]

تحقیق موضوعی: تحقیق برای یافتن راه حل بخاطر آن است که مسئله و مشکلی وجود دارد که مایل به تصمیم گیری در مورد آن هستیم. احتمالا ما خیلی کم با تحقیق برنامه ریزی شده ای مواجه می شویم که بخاطر حل مشکلی نباشد. تئوری رفتاری، تحقیق در مورد مسئله را بر مبنای دو قاعده زیر می داند:

1-تحقیق در محلهایی که نزدیک به مشکل و یا راه حل هستند. بعنوان مثال، عدم توفیق در رسیدن به هدف فروش، باعث شروع تحقیق در دپارتمان فروش و برنامه فروش خواهد گشت.

2-اگر تحقیق فوق به نتیجه نرسید، بررسی را به اولین منطقه که بلحاظ سازمانی بیشتر آسیب پذیر است گسترش می دهیم. مناطق آسیب پذیر مناطقی با منابع بی فایده (مثلا پرسنل بیش از اندازه) هستند و یا مناطقی با اهدافی که رسیدن به آن اهداف را نمی توان کمی کرد (مانند بخش پژوهش).[124]

آموزش سازمانی: سازمانها از خود رفتار تطبیقی در طول زمان نشان می دهند. سازمانها اهداف خود را تغییر داده و بر اساس تجربه، مسائل خود را بازبینی می نمایند. سطوح آرمانی (مورد انتظار) اهداف، در عکس العمل به تجربیات و نتایج تغییر می نمایند. در حالت مطالعه، سطوح آرمانی بالاتر از نتایجی است که بدست می آید، با این تفاوت که اگر دستاوردها افزایش پیدا کند، سطوح آرمانی از نتایج عقبتر خواهدافتاد و اگر دستاوردها به کاهش میل پیدا کنند، سطوح آرمانی نیز کاهش می یابند، اما همیشه بالاتر از سطح نتایج خواهند بود. این پدیده ها برای برنامه ریزی و کنترل با اهمیت هستند، زیرا برنامه ها همواره منعکس کننده سطوح آرمانی هستند. کنترل (مانند نوشتن گزارش)، می تواند دارای پیامدهای مثبت و یا منفی بر روی عرضه دستاوردها داشته باشد. البته مثبت و یا منفی بودن آن بسته به سطوح آرمانی که مورد ارزیابی قرار گرفته است، می باشد.

 

فصل سوم: آفات، دام ها، شکست و خطاهای تصمیم گیری

1-مقدمه

درحالیکه همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، اما همگی در تصمیم گیری هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم گیری ما اثر می گذارد. تحقیقاتی که که در زمینه تصمیم گیری انجام یافته است، نشان می دهد که عامل اصلی موثر بر یک تصمیم گیری صحیح مربوط به روشهایی است که فرد در ارزیابی گزینه های موجود اتخاذ می نماید. بجز چند مورد استثناء، که فرد در آن از آنچه انجام می دهد کاملا اطمینان دارد، کلا تصمیم گیری همواره با احتمال همراه است. یعنی همواره احتمال موفقیت و یا شکست وجود دارد. بنابراین، بهبود مهارت تصمیم گیری به معنای آن است که هر فرد باید تفاوت های میان گزینه های تصمیم گیری را افزایش دهد.[125] تصمیات بد گاهی اوقات به بخش هایی از پروسه تصمیم گیری مربوط می شود. مثلا راه حل ها خوب تعریف نشده اند و یا اطلاعات صحیح جمع آوری نشده و یا تحلیل هزینه-منفعت بخوبی انجام نشده است. اما گاهی شکست در تصمیم گیری به پروسه آن مربوط نشده، بلکه به ذهن تصمیم گیر و نقائص آن در انتخاب صحیح باز می گردد.

2-دام های روانشناختی

دام ها و تله های روانشناختی که بر روی تصمیم اثر می گذارد عبارتند از:

1-تله مهار که ما را به سمت وزن دادن بیشتر به اطلاعاتی که زودتر بدست می آوریم می کشاند.

2-تله وضعیت حال که سعی می کند تا ما وضعیت فعلی را حتی در مواقعی که آلترناتیوهای بهتری وجود دارد، ترجیح دهیم.

3-تله هزینه تباه شده  تمایل دارد که اشتباهات گذشته ما را ابدی سازد.

4-تله شواهد تائید شده که ما را راهنمایی می کند که جستجوی بیشتری برای پیدا کردن اطلاعات جهت تائید تمایلات ذاتی خود داشته باشیم و اطلاعات مخالف آن را کم رنگ جلوه می دهد.

5-تله چارچوب زمانی اتفاق می افتد که ما یک مسئله را اشتباه گزارش می کنیم و تمام پروسه تصمیم گیری را سست می کنیم.

6-تله اعتماد بیش از حد زمانی است که ما به پیش بینی های خودمان بیش از اندازه بها می دهیم.

7- تله حزم و احتیاط ما را به این مسیر می کشاند که بیش از اندازه در مورد حوادث غیر قطعی متوجه باشیم.

8-تله مطالبه مجدد که ما را سوق می دهد که وزن بیش از اندازه به حوادث چشمگیر اخیر بدهیم.[126] 

3-شکست تصمیم گیری

شکست تصمیم گیری از موضوعات مطرح در علوم تصمیم گیری است. چرا تصمیم شکست می خورد؟ تصمیم در خلاء اتفاق نمی افتد، بلکه در محیط پویا و متغیر اتفاق می افتد. تصمیم گیری در چارچوب علمی و کاربردی، با تصمیم گیری معرفتی سنتی که توسط روانشناسان مطالعه شده است، در 4 طریق تفاوت دارد:

اول: بجای یک تصمیم همیشه تعدادی تصمیم وجود دارد که اتخاذ می شوند.

دوم: تصمیمات به یکدیگر وابسته هستند. تصمیمات امروز به تصمیمات فردا تحمیل میشوند.

سوم: محیط بصورت مستقل تغییر می نماید و همچنین به دلیل تصمیماتی که اتخاذ میشوند.

چهارم: تصمیم صحیح در نظام صحیح گرفته می شود و همچنین در زمان دقیق.

برمر و دورنر نشان دادند که در چارچوب دینامیکی، تصمیم گیری انسانی به شکست های مشابه قابل توجه می رسد.[127]

در دو دسته می توان شکست ها را دسته بندی کرد:

اول، خطاها و یا اشتباهات ساده قابل شرح، مانند فراموش کردن انجام کاری توسط تصمیم گیر، بیمار شدن شخص، ناتوانی در انجام کاری. دسته اول غیرقابل پیشگیری و تصادفی است. شاید بتوان برخی از اوقات آنها را کمتر کرد.

دوم، چیزی غیرعادی اتفاق می افتد، مثلا نقشه شناختی بدلیل غیر قابل توضیحی گم می شود. دسته دوم مهم است و تئوری پردازان رشته تصمیم گیری، روانشناسان، افراد دخیل در تجارت و تحلیلگران سیاسی را مجذوب خود کرده است. زیرا هیچ گونه تشریح منطقی برای اینگونه شکست ها وجود ندارد.

4-خطاهای تصمیم گیری:

چهار دلیل برای خطاهای غیرمنتظره تصمیم گیری وجود دارند: عقلانیت محدود، تاکید بر متغیرهای خارجی، چسبندگی اطلاعات و اصطکاک در دانائی، و مدل های ذهنی و نقشه های شناختی و ارتباط آنها با مفروضات و قواعد تصمیم گیری.

اول عقلانیت محدود: بصورت ساده می توان گفت که محدودیت های فراوان در توانایی های ذهنی انسان های تصمیم گیر وجود دارد. مورکرافت عقلانیت محدود را این چنین تعریف نموده است: محدودیت های شدید در توانایی محاسبه و پروسس نمودن اطلاعات توسط انسان[128]. همچنین هربرت سایمون می گوید: محدودیت عقلایی یکی از خاصیت های تصمیم گیری است که مانع تصمیم گیری عقلایی می گردد، زیرا تمام بدیل ها و راه حل ها بوسیله یک فرد نمی تواند کشف گردد. دیگر آنکه افراد نمی توانند همه اطلاعاتی را که پیامدهای یک راه حل را پیش بینی می نماید، جمع آوری و پروسس نمایند. و نهایتا آنکه افراد نمی توانند بصورت دقیق ارزشهایی که بر پیامدهای مزبور مترتب است را ارزیابی نمایند. بصورت خلاصه بشر نمی تواند بصورت موثر از عهده تمام اطلاعات و راه حل ها در تصمیم گیری برآید[129]. بصورت کلی عقلانیت محدود پیش بینی می نماید که سه موضوع در سازمان ها اتفاق افتد

1-برای راحت تر تصمیم گرفتن، تصمیم گیری به تعدادی تصمیم کوچکتر شکسته می شود.

2-تصمیم گیری عموما با اطلاعات دریافتی محدود که برای ما آماده تر است و عدم قطعیت آنها کمتر است گرفته می شود.

3-روش های تجربی[130] و یا شهودی[131] همزمان با اضافه شدن تجربیات ما به ذهن ما وارد می شود که جمع آوری کامل اطلاعات را غیر ضروری می سازد.

دوم گرایش به تمرکز بر تنها متغیرهای خارجی: متغیرهای خارجی آندسته از متغیرهایی هستند که در فرآیند تصمیم بیرونی حساب می شوند. این ها از خارج از سیستم می آیند و گرایشی در تصمیم گیری وجود دارد که تنها این دسته از متغیرها مد نظر قرار گیرند. ابتدایی ترین دلیل آن است که چون آنها خارجی هستند، بنابراین در سیستم بهتر قابل شناسایی هستند و نمی توانند براحتی در پشت متغیرهای دیگر پنهان شوند. برخی از این متغیرها درونی هستند، اما در فرآیند بازخور با متغیرهای بیرونی پیوسته می شوند و بصورت متغیر بیرونی به سیستم وارد می شوند.

سوم چسبندگی و اصطکاک[132]: چسبندگی مشخصه اطلاعات و اصطکاک مشخصه دانایی است. چسبندگی به معنای سختی و هزینه انتقال اطلاعات مابین انسانهاست[133]. فون هیپل چسبندگی را این چنین تعریف می نماید: "هزینه تدریجی مورد نیاز برای انتقال یک واحد از اطلاعات به موقعیت مشخص برای کسی که بدنبال اطلاعات است[134]". چسبندگی موضوع مهمی در انتقال اطلاعات است. بدین معنا که نگاهی به بازار شرکت های مشاوره ای نشان می دهد که چگونه اطلاعات می تواند برای سازمانها هزینه بر باشد. صنعت مشاوره هر روزه در حال گسترش است و سازمانها حاضرند برای هرگونه اطلاعات و تحلیل قیمت های گزافی بپردازند.

در علوم اجتماعی، اخلاقیات، دانش، دانایی، تاریخ و حافظه ممکن است که موجب اصطکاک اجتماعی شود. و در عین حال مطابق تعریف کلاسیک، اصطکاک باعث جلوگیری از ادامه و یا تشدید حرکات اجتماعی می گردد[135]. اصطکاک مشخصه ای از دانایی است که تحرکات را در استقرار اجتماعی تحلیل می برد. جامعه پذیری خود باعث اصطکاک اجتماعی می شود که خود می تواند اشکالات کوچک را قبل از آنکه توسط بازخور زیر ذره بین برود؛ از بین ببرد. با اتوماسیون و جایگزینی تدریجی ماشین بجای انسان، اصطکاک اجتماعی نیز از بین خواهد رفت و این خود باعث افزایش اشکالات کوچک خواهد شد که اصطکاک می توانست در فرآیند تصمیم گیری جلوی آنها را بگیرد. دانایی بدون اصطکاک ممکن است که ابتدائا تصور شود که کارایی بیشتری دارد، اما باید توجه کرد که باعث اشتباهات بیشتری درتصمیم گیری نیز خواهد شد.[136] کارشناس، کسی است که با تخصص خود مانع بروز اشتباهات در پروسه تصمیم گیری می شود، در حالیکه در کامپیوتر تا حد قابل توجهی ما از این نعمت که نتیجه جامعه پذیری انسانی است محروم هستیم.

چهارم مدل های ذهنی، نقشه شناختی، سیاست ها و مفروضات تصمیم: تفکر سیستمیک بدون مدل ذهنی قسمت اعظم توان و قدرت خود را از دست می دهد. این دو بطور طبیعی در کنار یکدیگر قرار می گیرند. زیرا یکی بدنبال آشکار ساختن فرضیات اساسی است که رفتار ما بر آن استوار است و دیگری درصدد بازسازی فرضیات و اصولی است که مسبب بروز مشکلات و مسائل می باشد.  مدل های ذهنی همانند عدسی هایی هستند که از خلال آن ما دنیا را می بینیم. بقول پیتر سنگه، مدلهای ذهنی عمیقا بر فرضیات، تعمیم ها و حتی تصاویر و پندارها تاثیر می گذارد و باعث می شود که ما جهان را بصورت خاصی بشناسیم و بصورت ویژه ای به آن واکنش نشان دهیم. اغلب ما نسبت به مدل ذهنی خودمان و تاثیر آن بر رفتارمان توجه نداریم[137]. تفکر سیستمیک در ایجاد و بکارگیری مدلهای ذهنی بسیار مهم است. تحقیقات اخیر نشان می دهد که بسیاری از مدلهای ذهنی ما از جنبه سیستمیک دچار مشکل و خطا هستند. این مدلها روابط بازحور حیاتی را در بر ندارند و در مورد تاخیرهای زمانی برداشتی ناصحیح دارند. اغلب روی متغیرهایی متمرکزند که محسوس و آشکارند و نه لزوما آنهایی که نقش اهرمی قوی دارند.[138]

 

فصل چهارم: سناریو می تواند خطاهای تصمیم گیری را کاهش دهد.

اما این مقاله بدنبال آن است که نشان دهد که برخی کاستی ها و نواقصی که در تصمیم گیری مطرح است، می تواند با استفاده از روش سناریو به حد اقل برسد. تعاملات مابین تصمیم گیری و سناریو توسط دانشمندانی همچون پیتر شوارتز مورد بحث قرار گرفته است. او نشان داد که برنامه ریزی بر اساس سناریو خود یک پیشرفت در ظرفیت های تصمیم گیری در سطح رهبری سازمان است.[139] دیگران نیز در زمینه تعاملات مابین برنامه ریزی بر اساس سناریو و تصمیم گیری کار کرده اند[140].

1-سناریو و موضوع عقلایی محدود:

سناریو می تواند محدودیت های موضوع عقلایی محدود را کم نماید. سناریو به مقدار زیادی با اطلاعات در قالب داستان و یا همانطور که درابتدا گفته شد در چارچوب پیرنگ سروکار دارد. بنابراین سناریو یک ابزار موثر است، زیرا بصورت گسترده ای بیادآوردنی، قابل گفتگو و قابل روایت است. در علوم شناختی ثابت شده است که اطلاعات بیادآوردنی و بازیافته شده از حافظه بیشتر قابل اجراست تا اطلاعاتی که در ضمیر ناخودآگاه انسان موجود است. بنابراین هر چیزی که اطلاعات را بیشتر بیادآوردنی نماید، احتمال بیشتری دارد که معنا و مفهوم بیشتری بیابد.[141] به همین دلیل اگر سناریو دارای نام روشن و بیادماندنی باشد، از احتمال و شانس بیشتری برای استفاده از آن در تصمیم گیری و اجرا در سازمان وجود دارد. مطالعات مربوط به آینده اکثرا آنقدر غیر دقیق و پیچیده است که نمی توان آن را بصورت جدول و منحنی نشان داد[142]. در حالیکه قبلا گفته شد که سناریو نقاط منفرد حوادث را به موضوعات پیوسته معنادار تبدیل می کند.

بصورت کلی انسانها تمایل بیشتری به درک موضوعات از طریق روش های ساده تر که در ذهن بیشتر ماندگاراست دارند. در یک نظر سنجی از دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی دانشگاه استانفورد، آنان آگهی هایی که بیشتر حالت روایی و داستانی را داشته و در عین حال اطلاعات به مشتری منتقل می نماید را به آگهی هایی که اطلاعات را از طریق اعداد و یا جدول و گراف می خواهد منتقل نماید ترجیح می دادند.[143]   

2-سناریو و متغیرهای خارجی

سناریو سازی مبتنی بر نگاه سیستمیک به سازمان است. با تفکر سیستمی بسیاری از وقایع نا بهنگام نسبتا قابل پیش بینی هستند. به طور مثال می‌توان یک شمایی از جریان تجارت در 50 سال آینده را ترسیم نمود. تفکر سیستمیک بر تعامل متغیرهای خارجی و داخلی برای تغییر سیستم متمرکز می شود. هدف و غایت این است که خود را برای طیف وسیعتری از حوادث آماده سازیم و روابط انسانی را تفسیر نماییم تا هر آنچه که برای دیگران بحران محسوب می‌گردد برای ما قابل توجیه باشد و قدرت تطابق با واقعیت‌ها را بدست‌آوریم. ارتباط تئوری سیستم با برنامه ریزی مبتنی بر سناریو مورد توجه صاحبنظران بوده است[144]. تفکر سیستمیک سازمان را دارای مرز می داند و همانطور که به نیروهای خارجی توجه دارد، به متغیرهای داخلی نیز نظر دارد. به همین منوال در هر موضوع، متغیرهای داخلی و خارجی را کاملا در نظر می گیرد. روش هایی مانند مصاحبه، تحلیل داخلی، گروه های داخل سازمان و افراد تاثیرگذار همگی ما را از تمرکز تنها بر متغییرهای خارجی اجتناب می دهند

3-سناریو، چسبندگی و اصطکاک

فرض بر آن است که برنامه ریزی مبتنی بر سناریو ابزاری است که هزینه انتقال اطلاعات را کاهش داده و اصطکاک مابین تصمیم گیران سازمان های دانا را افزایش می دهد. بلحاظ نظری اگر هزینه انتقال اطلاعات کمتر شود، تصمیم می تواند موثرتر و بابازدهی بیشتر اتخاذ شود. با افزایش اصطکاک مابین تصمیم گیران انسانی، خطاهای کوچک ممکن است مشهود و جلوی آنها گرفته شود و همچنین ابعاد جدیدی از موضوع مورد تصمیم فاش شود.

در بخشی از برنامه ریزی مبتنی بر سناریو برای افراد داخل سازمان جلسات مشترکی را باید ترتیب داد تا نظریات دقیق و فنی خود را مطرح نمایند. این نظرات به تدریج به یکدیگر نزدیک می شود و در عین حال مجال بروز ظرفیت های سازمان پیدا می شود. یکی از انواع چنین همگرایی به نام گفتگوی استراتژیک نام دارد[145]. هایدن در کتاب خود به همین نام توضیح می دهد که چگونه محاوره استراتژیک مابین اعضای سازمان موجب پیدایش مدل ذهنی مشترک می گردد و مدل ذهنی مشترک باعث پیدایش زبان مشترک و نهایتا کمتر شدن چسبندگی اطلاعات در درون سازمان می گردد.[146] این بدان معناست که مدل ذهنی مشترک باعث روانتر شدن انتقال اطلاعات در درون سازمان می گردد و مآلا کاهش هزینه را شاهد هستیم.

سناریو همچنین می تواند تصمیم گیران را کمک کرده تا از مزیت های اصطکاک لازم برای تصمیم گیری تخصصی در سازمان استفاده نمایند. زیرا همانطور که گفته شد، ساختن سناریو از لحاظ مقدار زمان پروسه طولانی است و در این زمان طولانی مدیران عالی، روسا و مدیران میانی در تعامل با یکدیگر باید باشند. این تعامل در تصمیم گیری که نام دیگر آن می تواند اصطکاک باشد، باعث می شود که نیروهای خارج سازمان و جهت و مقدار آنها کاملا شناسایی گردند. در صورتیکه اگر یک نفر تنها می خواست تصمیم بگیرد، ممکن بود که این نیروها را نتواند شناسایی نماید. در گفتگوی استراتژیک، هایدن از افراد قابل توجه در سازمان سخن می گوید[147]. افراد قابل توجه آندسته از کارشناسانی هستند که تنها در یک ارتباط عادی با سازمان نیستند، بلکه آنها بینش سازمان را افزایش داده، از ایجاد پدیده فکر گروهی جلوگیری می نمایند [148]و به جمع آوری اطلاعات در سازمان و پردازش آن کمک می نمایند و نهایتا باعث افزایش اصطکاک و تعامل مابین اعضای گروه برنامه ریز می شوند[149].

4-سناریو و مدل های ذهنی، نقشه شناختی، سیاست ها و مفروضات تصمیم

یکی از اهداف جانبی سناریو نویسی آن است که مدل ذهنی مدیران و تصمیم گیران سازمان را آشکار و در صورت لزوم آن را تغییر دهد[150]. گفته شد که یکی از فعالیت های سناریو نویسی بر تغییر دادن مدل ذهنی استوار است. با توجه به ارتباط مدل های ذهنی و مفروضات تصمیم طبیعی است که با تغییر مدل ذهنی، مفروضات تصمیم نیز عوض خواهد شد. با تغییر مدل ذهنی، سناریو شناخت جدیدی و جامعتری از جهان در اختیار تصمیم گیر می گذارد. سناریو هایی که به شکست منتهی شدند، ممکن است بدان دلیل باشد که آنان مدل ذهنی درستی نداشتند تا نامعلومی ها را درست درک نمایند و یا تهدیدات فراروی سازمان را بشناسند.

کار هایدن در شرکت شل آن بود که توانست از گفتگوی استراتژیک برای به جنبش در آوردن تفکرات و دیدگاه های غیر سازماندهی شده کارکنان سازمان استفاده نماید و همزمان شناخت از جهان که بر اساس مدل ذهنی هر یک از کارکنان به نوعی متفاوت بود با گفتگوی استراتژیک به همدیگر نزدیک نماید[151]. در نهایت آنان به دیدگاه های مشابهی رسیدند و شرکت شل توانست در دوره های پرآشوب دهه های 80 و 90 به سود های فراوانی در صنایع نفت و گاز دست یابد.  

Image

 

 گفتگوی استراتژیک

Van der Heijden, Kees; Scenarios: the Art of Strategic Conversation;

New York: John Wiley and Sons, 1996, P. 274.

 

در گذشته نشان داده شد می توان خط مشی تصمیم را به بیانیه ای رسمی که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می سازد، تعبیر نمود. سیاست غیر رسمی از عادات، همنوایی با رسوم، فشارهای اجتماعی، مفاهیم درهم تنیده مربوط به اهداف سازمان، توجه به نقاط دارای قدرت درون سازمان و نهایتا منافع شخصی تاثیر می پذیرد[152]. این موضوعات می توانند با تغییر مدل ذهنی در ذهن هر فرد معانی تازه ای بیابند. بنابراین در سیاست های حاکم بر تصمیم گیری می توان تجدید نظر نمود و آنها را با نگرش جدیدی به جهان و سیستمی که هر فرد در آن عمل می کند مطابق ساخت. همچنین سناریو خود می تواند محلی برای تست سیاست های تصمیم باشد و با دستکاری در نیروها و آزمایش بر روی بازخور آنها در محیط آزمایشگاهی، سیاست های تصمیم گیری و تاثیرات دراز مدت آنها را امتحان نمود. از طرف دیگر با استفاده از روش گفتگوی استراتژیک و زمانی که به یک مدل نسبتا مشابه در میان افراد سازمان رسیدیم می توانیم سیاست های تصمیم را مجددا با مشارکت همگان مورد بازبینی قرار دهیم.

5-نتیجه گیری:

این مقاله در پی آن بود که نشان دهد که در عین حال که تصمیم گیری متداول ترین کار در زندگی بشری است، اما توجه به عوامل، روش ها و در عین حال خطاهای آن کمتر مورد توجه است. همچنین در این مقاله راجع به چهار نوع خطای تصمیم گیری صحبت شد که سناریو، برنامه ریزی مبتنی بر سناریو و گفتگوی استراتژیک تا حدی می تواند این خطاها را کاهش دهد. در عین حال باید گفت که چنین مباحثی نیاز به تحقیق و تعمق بیشتر دارد. بخصوص موارد عملی بیشتری دراین زمینه باید مورد بحث قرار گیرد.

ذکر این نکته نیز ضروری است که روش سناریو علاوه بر دارابودن مزیت های متعدد دارای معایبی نیز هست. از جمله این معایب و یا نقاط ضعف می توان به موارد زیر اشاره داشت:

-عدم قطعیت در نتیجه گیری و ندادن یک پاسخ برای هر تصمیم

- بیش از اندازه گرایش داشتن به کلیات و جامع بودن که باعث می گردد تا قوه شهودی مدیران برای پیدا کردن راه حل کاهش پیدا نماید.

-روش ها و جواب های سناریو عموما کیفی هستند و برای مقایسه با یکدیگر که نیاز به متغیرهای مقداری است مناسب نمی باشند.

-روش های مبتنی بر سناریو عموما زمان بر و نیازمند به برنامه هایی مانند کارگاه های آموزشی است که افراد در زمان های نسبتا طولانی باید با یکدیگر در جلسات حضور داشته باشند.

-پنهانکاری: اکثر شرکت هایی که از سناریو برای تدوین تصمیم گیری استفاده می کنند، آن را برای عموم منتشر نمی نمایند.[153]

 

 

 

 

 

 

 

 

کتابشناسی

  1. اصغرپور، محمد جواد، تصمیم گیری و تحقیق عملیات در مدیریت، تهران: انتشارات دانشگاه تهران،1371.
  2. ایروانی، محمود، خداپناهی، کریم، روانشناسی احساس و ادراک، تهران: سمت، 1383.
  3. پایا، علی، معرفت شناسی آینده اندیشی، خردنامه همشهری، دی 1383.
  4. سنگه، پیتر، رقص تغییر، ترجمه حسین اکبری و مصعود سلطانی، تهران: آریانا، 1383.
  5. سنگه، پیتر، پنجمین فرمان، ترجمه کمال هدایت و محمد روشن، تهران: سازمان مدیریت صنعتی، 1375.
  6. سعادت، اسفندیار، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه تهران، 1372.
  7. سعادت، اسفندیار، "انسان عقلایی یا انسان خودیاب"، دانش مدیریت، شماره 6 و 7، 1368،

 

 

 

 

  1. Bhargava, J. N.; Economics of Information Management; Jampur: Arihant Publishing House, 1993.
  2. Baldock, Robert; Destination to Z, the History of the Future; New York: John Wiley and Sons; 1999.
  3. Brumfield, Elizabeth B., & John w. Fox (eds); Factional Competition and Political Development in the New World; New York: Cambridge University Press, 1993.
  4. Chermack, Thomas J.; “The role of systems theory in scenario planning”; Human Resource Development Review, 2005.
  5. Dale, Ernest; Management: Theory and Practice; (4th Ed), London: McGraw-Hill, 1988.
  6. Davis, Ged; Scenarios: Thinking and Acting on the Future; London: Shell, 1997.
  7. Dorner, D.; The logic of Failure: Recognizing and avoiding Error in Complex Situations; Reading, MA: Addison-Wesley, 1996.
  8. Drucker, Peter; "How the effective executive does it?"; Fortune; Feb. 1987;  
  9. Dreyfus H. L. & S. E. Dreyfus; “Frictionless forecasting is a friction“, in N. Akerman (ed.); Boulder, Westview Press, 1998.
  10. Fahey, Liam & Robert M. Randall; Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons, 1998.
  11. Ford, D. N. & J. D. Sterman; “Expert knowledge elicitation to improve formal and mental models”; System Dynamics Review, 14(4) (1998).
  12. Forrester, J. W. “policies, decisions, and information sources for modeling”; in J. Morecroft, J. Sterman (eds), Portland: Productivity Press, 1004.
  13. Forester, J. W.; "Bounded Rationality and the Politics of Muddling Through"; Public administration Review, Jan.-Feb. 1984.
  14. Frei, Daniel & Dieter Ruloff; Handbook of Foreign policy Analysis; London: UNITAR, 1994.
  15. Garvin, David A. & Roberto, Michael A.; “What you don’t know about Making Decisions”; Harvard Business Review; September 2001, Pp. 108.
  16. Geortgantzas, N. C. & W. Acar; Scenario-Driven Planning: Learning to Manage Strategic Uncertainty; Quorum: CT, 1995.
  17. Godet, Michel; From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective; Paris: UNESCO, 1994.
  18. Gould, F. G.,  G. D. Eppen, & C. P. Schmidt; Introductory Management Science; New York: Prentice Hall, 1987.
  19. Hammond, John S., Ralph L. Keeney, & Howard Raiffa; "The Hidden Traps in Decision Making"; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press, 2001.
  20. Helm, Ruud van der; “The future according to Frederik Lodewijk Polak: finding the roots of contemporary futures studies”; Futures, Volume 37, Issue 6, August 2005, Pages 505-519. 
  21. James, March; "Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice", in Bell Journal of Economics, Vol. 9, 1978.
  22. Kahn, Herman & A. J. Weiner, The Year 2000, London: McMillan, 1967.
  23. Kahneman D., & A. Tversky; "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; Econometrica; 47 (March 1979).
  24. Kroenke, David; Management Information Systems; New York: McGraw-Hill, 1992.
  25. Lindgren, Mats, & Hans Bandhold; Scenario Planning; New York; Palgrave, 2003.
  26. Lowler, Edward E., & Rhode, John Grant; Information and Control in Organizations; California: Goodyear Publishing Co. 1976.
  27. Makridakis, Spyros et al., The accuracy of extrapolation (time-series) methods, Journal of Forecasting, 1, 111-153, April-June 1982.
  28. Marsh, Brain; “Using Scenarios to identify, analyze, and manage uncertainty”; in Fahey, Liam & Robert M. Randall; Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons, 1998.
  29. Martin, J.; “Stories and scripts in organizational settings”; in A. Hastrof & A. Isen (eds), New York: Elsevier, 1982.
  30. Mintz, Alex, N. Geva, S. B. Redd, and A. Carnes; "The Effect of Dynamic and Static Choice Sets on Decision Strategy: An Analysis Utilizing the Decision Board Platform"; American Political Science Review; 91 (September 1997).
  31. Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel; Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management; New York: The Free Press, 1998.
  32. Monahan, George E.; Management Decision making; Cambridge: Cambridge University Press, 2000.
  33. Morecroft, J. D. W.; “System Dynamics: Portraying Bounded Rationality”; OMEGA: The International Journal of Management Sciences; 11(2) (1983); 131-42.
  34. Morrow, James D.; "Rational Choice Approach to International Conflict"; in Mintz, Alex & Geva Nehemia 9eds); Decision making on War and Peace; London: Lynne Rienner, 1997.
  35. Murdick, Robert G., Joel E. Ross & James R. Clggett; Information Systems for Modern Management; New Delhi: Prentice-Hall Of India, 1990.
  36. Newell, Allen, & Herbert A. Simon; Human Problem Solving; New Jersey: Prentice-Hall, 1972.
  37. O'Reilly, Charles A., III; "The Use of Information in Organization Decision Making"; Research in Organizational Behavior; Vol. 5, 1983.
  38. Pate, Larry; "Understanding and Diagnosing the Causes of Human Behavior"; in Management Decision; 1987, Vol. 25, No. 4.
  39. Porter, Michael; Competitive Advantage; New York: The Free Press, 1985.
  40. Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism; New York: Irwin, 1980.
  41. Render, Barry & Ralph Stair, Jr.; Introduction to Management Science; Boston: Allyn and Bacon, 1992.
  42. Ringland, Gill; Scenario Planning: Managing the Future; New York: John Wiley and Sons, 1998.
  43. Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000.
  44. Schnaars, Steven; “How to Develop and Use Scenarios”; Long Range Planning; 20(1) (1987).
  45. Rochin, G. I.; “Essential friction: Error-control in organizational behavior, in N. Akerman (ed.) ; Boulder: Westview Press, 1998.
  46. Schwartz, Peter; The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World; New York: John Wiley and Sons, 1999.
  47. Senge, Peter; The Fifth Discipline, New York: Doubleday, 1990.
  48. Simon, Herbert H.; "Cognitive Science: The newest science of the artificial"; Cognitive Science, 1980, 4: 33-46.
  49. Simon, Herbert A.; "Making Management Decisions: The role of Intuition and Emotion"; Academy of Management Executive; No. 1, (Feb. 1987).
  50. Simon, Herbert A.; Administrative Behavior, 3rd ed. New York: Free Press, 1976.
  51. Simon Herbert; Models of Man; New York: John Wiley, 1957.
  52. Singer E. & V. Hudson; Political Psychology and Foreign Policy; Boulder: Westview Press, 1992.
  53. Swap, W.; D. Leonard & M Shields; “Using mentoring and storytelling to transfer knowledge in the workplace; Journal of Management Information Systems; 18(1) (2001).
  54. Van der Heijden, Kees; Scenarios: the Art of Strategic Conversation; New York: John Wiley and Sons, 1996, P. 274.
  55. Von Hipple, E.; “Economics of product development by users: The impact of sticky local information”; Management Science, 44(5) (1998).
  56. Weick, K. E.; “Introduction: Cartographic myths in organizations”; in A. Sigismund Huff (ed), New York: John Wiley & Sons, 1990,
  57. Wilford, J. N.; The Mapmakers; New York: Knopf, 1981.
  58. Woodman, R. W.; J. e. Sawyer, & R. W. Griffin; "To ward a Theory of Organizational Creativity"; Academy of Management Review; April 1993.
  59. Zenter, Rene D.; “Scenarios in forecasting”; Chemical and Engineering news; October 1975, pp. 22-34.

 



[1] Godet, Michel; From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective; Paris: UNESCO, 1994, P. 58.

[2]  پایا، علی، معرفت شناسی آینده اندیشی، خردنامه همشهری، دی 1383، ص. 12

[3] Frederik Lodewijk Polak

[4] Helm, Ruud van der; “The future according to Frederik Lodewijk Polak: finding the roots of contemporary futures studies”; Futures, Volume 37, Issue 6, August 2005, Pages 505-519. 

[5]  Baldock, Robert; Destination to Z, the History of the Future; New York: John Wiley and Sons; 1999, Pp. 70-72.

[6] Baldock, Pp. 72-5.

[7]  Davis, Ged; Scenarios: Thinking and Acting on the Future; London: Shell, 1997, P. 1.

[8] Thinking the unthinkable

[9] Fahey, Liam & Robert M. Randall; Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons, 1998, P. 18.

[10] Stanford Research Institute

[11] برای مطالعه بیشتر در مورد تحولات سناریو نویسی می توانید هنچنین به کتاب زیر مراجعه نمائید:

سنگه، پیتر، رقص تغییر، ترجمه حسین اکبری و مصعود سلطانی، تهران: آریانا، 1383، صص. 39-518.

[12] Ted Newland

[13] Pierre Wack

[14] Arie De Geus

[15] Kees Van der Heijden

[16]  Fahey, P. 17.

[17] سنگه (1383)، ص. 520.

[18]  Ringland, Gill; Scenario Planning: Managing the Future; New York: John Wiley and Sons, 1998, P. 13.

[19] Scenario is outline of a natural or expected of events

[20] Fahey, P. 6

[21] Ringland, P. 8.

[22]  Porter, Michael; Competitive Advantage; New York: The Free Press, 1985, P. 37.

[23] Werner Heisenberg

[24] Uncertainty principle

[25] سعادت، اسفندیار، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه تهران، 1372، ص. 9.

[26] Marsh, Brain; “Using Scenarios to identify, analyze, and manage uncertainty”; in Fahey, Liam & Robert M. Randall; Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons, 1998, P. 43.

[27] Driving Forces

[28] Logic

[29] plots

[30] End States

[31] Schwartz, Peter; The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World; New York: John Wiley and Sons, 1999, P. 101-5.

[32] Schwartz. Pp. 105-8.

[33] Morphological Approach

[34]Frei, Daniel & Dieter Ruloff; Handbook of Foreign policy Analysis; London: UNITAR, 1994, Pp. 206-13.

[35] Schnaars, Steven; “How to Develop and Use Scenarios”; Long Range Planning; 20(1) (1987); P. 158.

[36]Schnaars, P. 163.

[37]  Geortgantzas, N. C. & W. Acar; Scenario-Driven Planning: Learning to Manage Strategic Uncertainty; Quorum: CT, 1995.

[38]  Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism; New York: Irwin, 1980, p. 134.

[39]Garvin, David A. & Roberto, Michael A.; “What you don’t know about Making Decisions”; Harvard Business Review; September 2001, Pp. 108.

[40] Bhargava, J. N.; Economics of Information Management; Jampur: Arihant Publishing House, 1993, Pp.62-5.

[41] Murdick, Robert G., Joel E. Ross &James R. Clggett; Information Systems for Modern Management; New Delhi: Prentice-Hall Of India, 1990, Pp. 164-210.

[42] Brumfield, Elizabeth B., & John w. Fox (eds); Factional Competition and Political Development in the New World; New York: Cambridge University Press, 1993.

[43] Functionalist Sociology

[44] Mintz, Alex, N. Geva, S. B. Redd, and A. Carnes; "The Effect of Dynamic and Static Choice Sets on Decision Strategy: An Analysis Utilizing the Decision Board Platform"; American Political Science Review; 91 (September 1997).

[45] Drucker, Peter; "How the effective executive does it?"; Fortune; Feb. 1987;  Pp. 142-145.

[46] سعادت (1372)، ص. 5.

[47] Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel; Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management; New York: The Free Press, 1998, pp. 158-9.

[48] Render, Barry & Ralph Stair, Jr.; Introduction to Management Science; Boston: Allyn and Bacon, 1992, Pp. 596-7.

[49] Davis (1985), Pp. 165-6.

[50] Policy

[51] Forrester, J. W. “policies, decisions, and information sources for modeling”; in J. Morecroft, J. Sterman (eds), Portland: Productivity Press, 1004, Pp. 51-84.

[52] Forrester, P. 58.

[53] Wilford, J. N.; The Mapmakers; New York: Knopf, 1981. P. 7.

[54] Weick, K. E.; “Introduction: Cartographic myths in organizations”; in A. Sigismund Huff (ed), New York: John Wiley & Sons, 1990, Pp. 1-10.

[55] Perception

[56]  ایروانی، محمود، خداپناهی، کریم، روانشناسی احساس و ادراک، تهران: سمت، 1383، ص. 188.

[57] Garvin, Pp. 108-116.

[58] Garvin, (2001), Pp.105-8.

[59] Lowler, Edward E., & Rhode, John Grant; Information and Control in Organizations; California: Goodyear Publishing co. 1976, Pp. 139-52.

[60] Psychological Factors

[61] Monahan, George E.; Management Decision making; Cambridge: Cambridge University Press, 2000, p.2.

[62]  Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.

[63] Cost/Benefit Analysis

[64] Optimum Model

[65] Inventory Control

[66] Gould, F. G.,  G. D. Eppen, & C. P. Schmidt; Introductory Management Science; New York: Prentice Hall, 1987,  Pp. 488-525

[67] Substitution Model

[68] Work Assignment

[69] Linear Programming

[70] Gould, Pp. 30-93.

[71] Dynamic Programming

[72] Davis (1985), Pp. 176-8.

[73]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 70.

[74]Woodman, R. W.; J. e. Sawyer, & R. W. Griffin; "To ward a Theory of Organizational Creativity"; Academy of Management Review; April 1993, Pp. 293-321.

[75]Robbins, 2000, P. 70.  

[76] Render (1992), Pp. 600-1.

[77]Break-even Analysis

[78] Return if Investment (ROI)

[79] Bayesian Analysis

[80] Render (1992), Pp. 628-30

[81] Queuing Model

[82] Gould (1987), Pp. 550-572.

[83] Markov Chain

[84] Render (1992), Pp. 754-840

[85] Gould (1987), Pp. 614-669.

[86] Monahan (2000), Pp. 451-520.

[87]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 74.

[88] Decision Making under Conflict

[89] Render (1992). Pp. 841-56.

[90] اصغر پور، محمد جواد، تصمیم گیری و تحقیق عملیات در مدیریت، تهران: انتشارات دانشگاه تهران،1371. صص. 124-127.

[91] Behavioral Decision Making

[92] در این فرصت مجال نیست که تئوری مطلوبیت را شرح دهیم. مراجعه نمائید:

Render (1992), Pp. 610-638.

[93] Dale, Ernest; Management: Theory and Practice; (4th Ed), London: McGraw-Hill, 1988, Pp. 417-8.

[94] سعادت، اسفندیار، "انسان عقلایی یا انسان خودیاب"، دانش مدیریت، شماره 6 و 7، 1368، صص. 110-127.

[95] Formalist Economics

[96] Substantive Economics

[97] Bounded Rationality

[98] Simon, Herbert H.; "Cognitive Science: The newest science of the artificial"; Cognitive Science, 1980, 4: 33-46.

[99]  Simon, Herbert A.; "Making Management Decisions: The role of Intuition and Emotion"; Academy of Management Executive; No. 1, (Feb. 1987), Pp. 57-64.

[100]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.

[101] Contextual Rationality

[102] James, March; "Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice", in Bell Journal of Economics, Vol. 9, 1978, Pp. 587-608.

[103] Newell, Allen, & Herbert A. Simon; Human Problem Solving; New Jersey: Prentice-Hall, 1972, Pp.34-5,

[104] Forester, J.; "Bounded Rationality and the Politics of Muddling Through"; Public administration Review, Jan.-Feb. 1984, pp. 23-31.

[105]Simon, Herbert A.; Administrative Behavior, 3rd ed. New York: Free Press, 1976, P. 241.

[106] O'Reilly, Charles A., III; "The Use of Information in Organization Decision Making"; Research in Organizational Behavior; Vol. 5, 1983, P. 108.

[107] Kroenke, David; Management Information Systems; New York: McGraw-Hill, 1992, P. 159.

[108] Mintzberg (1998), P. 159.

[109] سعادت (1372)، صص. 88-89.

[110] Daniel Katz

[111] Robert Kahn

[112] Singer E. & V. Hudson; Political Psychology and Foreign Policy; Boulder: Westview Press, 1992.

[113] Holistic Search

[114] Simon Herbert; Models of Man; New York: John Wiley, 1957.

[115] Morrow, James D.; "Rational Choice Approach to International Conflict"; in Mintz, Alex & Geva Nehemia 9eds); Decision making on War and Peace; London: Lynne Rienner, 1997, Pp. 17-8.

[116] تئوری چشم انداز و یا دور نما (Prospect Theory)  بر این دلالت دارد که در تصمیم گیری رفتار عقلایی همواره صادق نیست. انسان در تصمیمگیری پیش از رسیدن به مرحله انتخاب،اطلاعاتی که به او رسیده است را پالایش می نماید و راه حل های احتمالی را به تدریج کاهش می دهد و بر روی برخی از راه حل ها کا آنها را با احتمال بیشتر ارزیابی می نماید، اولویت قائل می شود. برای مطالعه بیشتر نگاه کنید به:

-Kahneman D., & A. Tversky; "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; Econometrica; 47 (March 1979), Pp. 263-91.

[117] Destructionism

[118]Quasi-resolution of Conflict

[119] Uncertainty Avoidance

[120] Problemistic Search

[121] Organizational Learning

[122] Davis (1985), P. 172.

[123] Davis (1985), P. 172.

[124] Davis (1985), Pp. 172-3.

[125] Pate, Larry; "Understanding and Diagnosing the Causes of Human Behavior"; in Management Decision; 1987, Vol. 25, No. 4.

[126] Hammond, John S., Ralph L. Keeney, & Howard Raiffa; "The Hidden Traps in Decision Making"; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press, 2001, Pp. 143-168.

[127] Dorner, D.; The logic of Failure: Recognizing and avoiding Error in Complex Situations; Reading, MA: Addison-Wesley, 1996.

[128] Morecroft, J. D. W.; “System Dynamics: Portraying Bounded Rationality”; OMEGA: The International Journal of Management Sciences; 11(2) (1983); 131-42.

[129] Simon, Herbert A.; Administrative Behavior; New York: McMillan, 1957

[130] Rules of thumb

[131] Heuristic

[132] stickiness and friction

[133] Ford, D. N. & J. D. Sterman; “Expert knowledge elicitation to improve formal and mental models”; System Dynamics Review, 14(4) (1998); Pp. 309-340.

[134] Von Hipple, E.; “Economics of product development by users: The impact of sticky local information”; Management Science, 44(5) (1998); Pp. 629-4.

[135] Rochin, G. I.; “Essential friction: Error-control in organizational behavior, in N. Akerman (ed.) ; Boulder: Westview Press, 1998.

[136] Dreyfus H. L. & S. E. Dreyfus; “Frictionless forecasting is a friction“, in N. Akerman (ed.); Boulder, Westview Press, 1998.

[137] Senge, Peter; The Fifth Discipline, New York: Doubleday, 1990, p. 8.

[138] برای بیشتر دانستن در مورد مدل ذهنی می توانید به مرجع زیر مراجعه نمائید:

سنگه، پیتر، پنجمین فرمان، ترجمه کمال هدایت و محمد روشن، تهران: سازمان مدیریت صنعتی، 1375، صص.59-221.

[139] Schwartz, Peter; The art of the long view, New York: Doubleday, 1991.

[140] Chermack, Thomas J.; “Improving decision making with scenario planning”; Futures, 36(2004), 259-309.

[141] Swap, W.; D. Leonard & M Shields; “Using mentoring and storytelling to transfer knowledge in the workplace; Journal of Management Information Systems; 18(1) (2001), P. 103.  

[142]  Schwartz, P. 248.

[143]  Martin, J.; “Stories and scripts in organizational settings”; in A. Hastrof & A. Isen (eds), New York: Elsevier, 1982.

[144] بعنوان نمونه نگاه کنید به

Chermack, Thomas J.; “The role of systems theory in scenario planning”; Human Resource Development Review, 2005.

[145] سنگه (1383)، ص. 525.

[146] Van der Heijden, Kees; Scenarios: the Art of Strategic Conversation; New York: John Wiley and Sons, 1996.

[147]  Heijden, P. 185.

[148]یکی از مسائل مربوط به محیط تصمیم گیری، تاثیرات گروه است. افراد، تحت تاثیر گروه در زمان تصمیم گیری واقع می شوند. نگاه کنید به

 سعادت، اسفندیار، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: انتشارات دانشگاه تهران، 1372.

[149]  Schwartz, Peter; The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World; New York: John Wiley and Sons, 1999,

 [150] سنگه (1375).

[151]Heijden, P. 40-3.

[152] Forrester, P. 58.

[153] برای مطالعه بیشتر در مورد مزایا و معایب سناریو می توانید به مراجع زیر مراجعه نمائید:

-Kahn, Herman & A. J. Weiner, The Year 2000, London: McMillan, 1967.

-Makridakis, Spyros et al., The accuracy of extrapolation (time-series) methods, Journal of Forecasting, 1, 111-153, April-June 1982.

-Schnaars, Steven P.; “How to Develop and Use Scenarios”; Long Range Planning; Vol. 20, No. 1, pp. 105-114, 1987.

-Zenter, Rene D.; “Scenarios in forecasting”; Chemical and Engineering news; October 1975, pp. 22-34.

-Lindgren, Mats, & Hans Bandhold; Scenario Planning; New York; Palgrave, 2003.

 

[ پنجشنبه ۱٩ اسفند ۱۳۸٩ ] [ ۱٠:٠٤ ‎ق.ظ ] [ رحیم کریمی ]
درباره وبلاگ

در باره مطالب وبلاگ : اکثر مقالات این وبلاگ از مطالب جمع آوری شده سایرسایتهای مرتبط جهت دسترسی آسان رشته های مدیریت می باشد و قبلاَ از نویسندگانی که مقالاتشان در این بلاگ قرار گرفته پوزش می طلبم و خواهشمندم در صورت امکان مشخصاتشان را جهت درج در ذیل مقاله خودشان برایم ارسال نمایند تواناییهای من: 1.مطالعات و بررسی بازار 2.محاسبه ‌وتدوین‌سیاست‌قیمت‌گذاری 3.برنامه ریزی فروش 4.تهیه بودجه عملیاتی 5.تهیه برنامه استراتژیک 6.طراحی سیستم اطلاعاتی 7.تهیهOPCپروسه‌تولیدوبالانس‌خط
امکانات وب
اخبار اقتصادي اخبار سياسي اخبار ورزشي





Powered by WebGozar






پرشین تحلیل