مطالب علمی مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی
عشق یعنی اشک توبه در قنوت ××خواندنش با نام غفار الذنوب××عشق یعنی چشمها هم در رکوع××شرمگین از نام ستار العیوب××عشق یعنی سر سجود و دل سجود××ذکر یارب یارب از عمق وجود
مدیریت تغییرات، از تولید تا کیفیت
در این مقاله به این مسئله پرداخته می‌شود که چگونه می‌توان در سطح سازمان، پذیرش مسئولیت نسبت به کیفیت ایجاد کرد. بدین منظور،نخست باید دیدگاه افراد را تغییر داد به نحوی که نگرش آن ها از تمرکز بر تولید یا ارائه ی خدمات به سمت دیدگاهی که توجه و مسئولیت نسبت به کیفیت را نیز در بر داشته باشد، تغییر یابد. مدل فرا تئوری تغییر، مراحلی را می شناساند که با پشت سر گذاشتن  آن ها،چنین تغییری در نگرش افراد پدید می آید. مدل رهبری اقتضایی نیز نگرشی مفید برای هدایت و رهبری چنین تغییراتی را به دست می دهد.

مدل فرانظری (Transtheoretical Model)
تغییرات اصولا در سطح افراد یک سازمان به وقوع می پیوندند، چرا که افراد ناگزیرند مجموعه ای از عادات خود را به مجموعه ای دیگر از عادات تبدیل کنند. اما چگونه؟ مطالعات زیادی در این زمینه شده است که شاید مهمترین آن ها مطالعات "کرت لوین" باشد. به نظر لوین،هر نوع تلاش برای تغییر رفتار انسان باید مساله از میان بردن(Unfreeze) رفتار و عادات فعلی فرد را مورد توجه قرار دهد. سپس باید روش جدیدی به فرد معرفی شود (Freeze) و بعد این روش ها و عادات جدید تقویت شوند(Refreeze).
این نظریات به همراه نظریات حاصل از مطالعات روانکاوی، تئوری های رفتاری و غیره، مدل فرا نظری تغییر را می سازند. این تئوری، به طور عملی و تجربی به بررسی مراحل سه گانه ی اعمال تغییر در سازمان می‌پردازد. سپس سعی می‌کند بر پایه ی دانش روان شناسی، ضروریات رفتاری هر مرحله را معرفی کند و بنابراین بهترین راهبر برای گذر مناسب از هر مرحله را شناساند.
مراحل تغییر
مدل فرانظری چنین فرض می‌کند که افراد به هنگام تلاش موفق برای ایجاد تغییرات فردی،مراحل و دوره‌هایی قابل پیش بینی را پشت سر می گذارند. این مراحل به ترتیب عبارتند از: مرحله ی پیش تامل (PreContemplation) ، تامل (Contemplation) ، آمادگی (Preparation) ، عمل (Action) ، نگهداری (Maintenance) ، و پایان (Termination).
مرحله ی اول مرحله ی پیش تامل است.در این مرحله هنوز احساس نیاز به تغییر وجود ندارد. اطرافیان فرد احتمالا نیاز به تغییر را احساس کرده اند، ولی خود فرد چنین حسی ندارد. جملاتی از این قبیل که " سری که درد نمیکند را دستمال نمی بندند!" در این مرحله شنیده می‌شوند.
دومین مرحله از تغییر، مرحله ی تامل است. در این مرحله، فرد ضرورت ایجاد تغییر در شیوه ی کاری خود را "تصدیق" می‌کند. جملاتی از قبیل "باشه، می‌فهمم که کار خوب پیش نمی‌ره! ولی چه می‌شه کرد؟" در این مرحله به گوش می‌رسند. تامل‌گران تلاش می‌کنند بفهمند چه اتفاقی دارد می افتد و مشکل کار را پیدا کنند.
آمادگی، سومین مرحله ی تغییر است. در این مرحله، توجه فرد از گذشته به آینده و جست و جو برای یافتن پاسخ جدید معطوف می‌شود. معمولا وقتی فرد به این مرحله می‌رسد، قدم های موثری در جهت بهبود کار و ایجاد تغییرات برداشته است.  
بعد از آن، مرحله‌ ی عمل فرا می‌رسد. در این مرحله، افراد به فعالیت های جدیدی مشغول می‌شوند که در مرحله ی پیش، خود را برای انجام آن ها آماده کرده بودند. این مرحله ی‌‌ هیجان انگیز تغییرات است و می تواند تا جایی پیشرفت کند که عملا تغییرات کامل شوند.  
اگر مرحله ی‌ عمل با موفقیت طی شود، تغییرات موفق به مرحله ی‌ نگهداری می‌رسند تا تثبیت شوند. افراد در این مرحله باید از خود، پیگیری، پشتکار و استقامت نشان دهند. در این مرحله، افراد دانش و توانایی کافی دارند و عموما انگیزه ی لازم برای رفتار کردن به شکل جدید را نیز دارا هستند. اما باید توجه داشت که در این مرحله نیز مانند مرحله ی عمل موانعی اجتناب ناپذیر وجود دارند که لزوم تشویق فرد در مناسبت های مختلف را آشکار می‌سازند.
آخرین مرحله، مرحله‌ پایان است. دراین مرحله، نگرش ذهنی و رفتارهای گذشته به کلی جایگزین رفتارها و طرز فکر جدید شده‌اند. در نتیجه، رفتار مطلوب به شکل عادت جاری در سازمان درآمده است.
مدل رهبری اقتضایی (Situational Leadership Model)
مدل رهبری اقتضایی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان افراد را در هر یک از این مراحل تغییر، رهبری کرد. این مدل برای اولین بار از سوی هرسی و بلانچارد در اواخر دهه‌ی 60 ارائه شد و امروزه به شکل یکی از بحث برانگیز ترین و البته محبوب ترین تئوری های مدیریت تغییرات درآمده است. پارادایم اقتضایی قوی و متفاوت حاکم بر این تئوری، چنین بیان می‌دارد که هیچ شکل واحدی از مدیریت نیست که به درد تمام موقعیت ها بخورد بلکه برای موثر بودن، مدیر باید شیوه و مجموعه رفتارهایی را که ویژه ی همان موقعیت خاص است در پیش بگیرد. مدیریت اقتضایی پیش از هر چیز، تمرکز خود را بر نیازهای کارکنان قرار می دهد و به زیبایی بهترین عملکرد رهبر در هر یک از مراحل تغییر را بیان می‌دارد.
پیش فرض رهبری اقتضایی آن است که رهبر باید رفتار خود را با توانایی (Ability) و تمایل (Willingness) افراد که مختصرا آمادگی (Readiness) نامیده می شود، هماهنگ کند. این مدل، چهار حالت آمادگی برای افراد مختلف فرض می‌کند:
حالات مختلف آمادگی عبارتند از :
  • حالت 1- فرد نه توانمند است نه علاقه مند. در این وضعیت سطح بالایی از مدیریت آمرانه (بگو چه کند) کارایی دارد.
  • حالت 2-  فرد توانمند نیست ولی علاقه‌مند است. ترکیبی از اینکه بگوییم چه کند و نیز فراهم کردن شرایط برای گفت و گوی دوسویه لازم است.
  • حالت 3- فرد توانمند است ولی علاقه‌مند نیست. در این صورت مدیریت مشارکتی (Participative) توصیه می‌شود.
  • حالت 4- فرد هم توانمند است هم علاقه‌مند. درچنین حالتی  می‌توان مدیریت تفویضی (Delegation) را توصیه کرد و به فرد اجازه داد که با استقلال به فعالیت بپردازد.
ترکیب مدل فرانظری و رهبری اقتضایی
اما ببینیم که چگونه مدیر می‌تواند از مطالب تاکنون گفته شده، دررهبری تغییر در سازمان برای تغییر نگاه به سمت کیفیت استفاده کند؟ این مهمترین مسئله‌ای است که مدیران علاقه‌مند به نهادینه کردن نگرش کیفیت مدار درحوزه ی سازمان خود با آن رو به رو هستند.
مدل فرانظری تغییرات سعی می‌کند نیازهای افراد را در هریک از مراحل تغییر تبیین کند و از سوی دیگر، رهبری اقتضایی، بهترین نوع رفتار را با توجه به موقعیت و نیازهای کارکنان به رهبر توصیه می‌کند.
رهبری در مرحله ی پیش تامل:
پیش تامل گران علاقه ای به تغییرات ندارند. نیازی به تغییر حس نمی‌کنند و علاقه‌ای هم به یادگیری رفتارهای جدید ندارند.این مرحله را می‌توان معادل حالت اول آمادگی در تئوری رهبری اقتضایی دانست. مدل رهبری اقتضایی در این وضعیت توصیه می‌کند که رهبر، استراتژی "بگو چه کند" را در پیش بگیرد و بگوید که کارکنانی که در وضعیت پیش تامل به سر می‌برند، کی، کجا و چگونه کاری را انجام دهند. همچنین می توان برای بالا بردن سطح آگاهی این کارکنان، از برگزاری کلاس های آموزشی توجیهی نیز بهره جست. در این مرحله، مسئله ی شفافیت و وضوح بسیار مهم است. چرا که باید به خوبی ضمن کنترل فعالیت افراد، ضرورت ایجاد تغییر در سازمان و شیوه های کاری متداول را به آن ها یادآور شد.
رهبری در مرحله‌ ی تامل:
وقتی کارکنان به مرحله ی تامل می‌رسند، گفت و گو میان رهبر و کارکنان اهمیت می‌یابد. در واقع وجود گفت و گوی فعال در تمام مراحل رهبری اقتضایی، اهمیتی بسزا دارد. مهمترین نشانه ی مرحله ی‌ تامل، تصدیق و پذیرش نیاز به تغییر است. در این مرحله، کارکنان اذعان دارند که کیفیت باید دغدغه ی‌ همه ی افراد سازمان باشد و علاقه‌مندند شیوه‌های اعمال تغییر در کار خود را بیاموزند. در این مرحله، رهبر باید درک کند که فرد، ایده ی  تغییر را پذیرفته است ولی هنوز نسبت به تغییر احساس نا ‌امنی می‌کند. این مرحله را  می‌توان از حیث آمادگی معادل همان حالت اول در تئوری رهبری اقتضایی دانست.
در حالی که مدیر باید دستورات مدیریت اقتضایی را رعایت کند و دستورهای مشخص و واضح برای انجام هر کار را به کارکنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از کارکنان بیش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در کارکنان پایین بیاورد، کمک مرحله به مرحله را فراموش نکند و بر آموزش نیز تکیه داشته باشد.
رهبری در مرحله ی‌ آمادگی:
وقتی مرحله ی تامل به اندازه کافی ادامه یافت، افراد، آماده ی ورود به مرحله‌ آمادگی می‌شوند. در این مرحله است که نگاه فرد از گذشته و حتی مسئله ی فعلی خود، به آینده متوجه می شود. فرد قصد خود مبنی بر ایجاد تغییر را به شکل عمومی اعلام می‌دارد. وقتی به این مرحله رسید، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغییر برداشته است. بنا‌براین، افراد در این مرحله، از سطح بالایی از آگاهی و اشتیاق برخوردارند. تنها کاری که فرد باید در این مرحله به یاد داشته باشد، آن است که تمام انرژی و وقت خود را مصروف و وقف یادگیری کارهای جدیدی بکند که باید برای اعمال تغییر آن ها را بیاموزد. خصوصیات پیرو در این مرحله را می‌توان معادل حالت دوم آمادگی در مدل هرسی-بلانچارد دانست. کارکنان هنوز توانایی انجام کارهای جدید را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتیاق به انجام کار چشمگیر است. بهترین شیوه ی رهبری در این حالت، همان روشی است که به "فروش (selling) " معروف است. یعنی در عین حال که رهبر برای فرد، یک چهارچوب و روش مشخص عمل تعریف می کند، او را به گفت و گو نیز فرا می خواند. و هر جا که لازم باشد از چگونگی انجام، دلیل انجام و نتایج کاری جدید با وی حرف می زند.
رهبری در مرحله ی‌ عمل:
در این مرحله که پس از مرحله ی‌ آمادگی آغاز می‌شود می‌توان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش برای انجام فعالیت هایی هستند که کیفیت را جایگزین تولید صرف کند. در این مرحله برای هیچ نظاره گری تردیدی باقی نمی‌ماند که کیفیت در این سازمان اهمیت فراوان دارد. طبق تحقیقات انجام شده، این تمایل در بسیاری از مدیران وجود دارد که این مرحله را مرحله ی پایانی عملیات تغییر تلقی کنند و کار را تمام شده بپندارند. اما این گونه نتیجه گیری، اشتباهی خطرناک خواهد بود. مدیر تغییرات با دیدن ظاهر اعمال جدیدی که کارکنان انجام می‌دهند، ممکن است نتیجه گیری کند که در مرحله ی‌ "عمل" نیازی به سرپرستی و حمایت کارکنان از سوی او وجود ندارد. ولی واقعیت دقیقا عکس این موضوع را نشان می دهد. مرحله ی‌ عمل، بسیار حساس و ظریف است. افراد در این مرحله تازه شروع به انجام فعالیت های جدیدی کرده‌اند که هر لحظه وقوع شکست یا مواجه شدن با باز دارنده ای می تواند آن ها را دلسرد و ناامید کند. این مرحله را می توان حالت سوم آمادگی در تقسیم بندی هرسی-بلانچارد دانست.زیرا افراد از چگونگی انجام فعالیت اطلاع کامل دارند ولی دچار یاس و دلزدگی نسبت به کار خود هستند. بنابراین، طبق تئوری رهبری اقتضایی، در این حالت به رفتار مشارکتی (Participative) از سوی مدیران نیازمندیم. یعنی برای اولین بار از آغاز  پروسه ی تغییر، احتیاجی به جهت دهی و طراحی چهارچوب کاری نداریم، بلکه بیش از هر چیز رفتار مشارکت جویانه ی‌ مدیر در ارتباط با کارکنان ضرورت دارد.
رهبری در مرحله‌ ی نگهداری (Maintenance)
با کامل شدن مرحله ی‌ عمل، نوبت به مرحله ی‌ نگهداری می‌رسد. در این مرحله هنوز کارکنان به سرپرستی و حمایت رهبر نیاز دارند، البته در سطحی پایین‌تر. پشتکار، پیگیری و تحمل از خصوصیات مورد نیاز این مرحله هستند. افراد در این مرحله، توانایی و دانش لازم برای انجام کارهای خود را دارند و عموما انگیزه و علاقه لازم را به هنگام انجام کار دارا هستند. در بیشتر مواقع کار به خوبی پیش می‌رود، گرچه در این مرحله نیز چون مرحله ی پیش وجود مشکلات اجتناب ناپذیر است و بنابراین به تناسب موقعیت، وجود تشویق و حمایت ازسوی مدیر مفید خواهد کرد. لازم است که در این مرحله، رهبر به مطالعه ی دقیق همه ی عوامل تاثیرگذار بر عملکرد کارکنان بپردازد. از نظر تقسیم بندی های هرسی-بلانچارد هنوز می‌توان این مرحله را معادل حالت سوم آمادگی دانست، توانمند اما نا ایمن. افراد با آنکه کاملا توانایی انجام کارهای جدید را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شکل نگرفته است و هنوز نمی‌توانند با استقلال کامل به کار بپردازند. مدیریت اقتضایی برای این مرحله نیز چون مرحله‌ی پیش، نوع رهبری مشارکتی را پیشنهاد می‌کند ولی با یک تفاوت مهم: در این مرحله بهتر است که رهبر با فرد در نقش شریک کامل همکاری داشته باشد، به این معنی که تصمیمات با مشارکت کامل فرد (و نه تنها به شکل یک پیشنهاد دهنده) گرفته می‌شود.
رهبری در مرحله ی‌ پایان (Termination)
مرحله ی پایان به مرحله ای اطلاق می‌شود که در آن فرآیند متحول سازی پایان یافته است. اکنون روش های قدیمی انجام کار، جای خود را صد درصد به روش های جدید داده‌اند و "کیفیت" دغدغه‌ی اصلی کارکنان شده است. کارکنان در این مرحله به خوبی با شیوه ی انجام کارها آشنا هستند و نیز علاقه و انگیزه ی‌ بالایی هم در انجام کارهای خود دارند. می‌توان با تقسیم بندی اقتضایی، این مرحله را معادل حالت چهارم آمادگی دانست که در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مدیریتی توصیه شده ی مدیریت اقتضایی در این مرحله، همان روش تفویض یا دادن استقلال عمل به کارکنان در انجام کارهاست. این مرحله، مرحله ی‌ پایانی فرآیند مدیریت تغییر است، ولی بدان معنا نیست که مدیر با اعلام موفقیت، با ‌خیال آسوده دست از کار بکشد. افراد در اثر شکست های پیاپی، خستگی و ... گاه ممکن است حتی در این مرحله نیز دچار تنزل شوند. عکس العمل مدیر در چنین مواقعی بسیار حیاتی است. در واقع هرسی و بلانچارد هم درتئوری اقتضایی خود توضیح داده‌اند که حرکت در مسیرتئوری آن ها، جهت صرفا توسعه‌ای از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلکه فرد می تواند به دلایلی که اشاره شد، از یک مرحله به مراحل قبلی تنزل کند. در واقع این احتمال همواره وجود دارد که فرد از این مرحله به مراحل نگهداری یا عمل، پسرفت داشته باشد. در این حالت، مدیر باید هشیارانه شیوه ی مدیریت خود را به شیوه های مدیریتی پیش گفته و منطبق با مراحل یاد شده تغییر دهد.    
نتیجه گیری:
برای رقابت در بازارهای جهانی، اصل کیفیت باید در سراسر سازمان نهادینه شود. سطح کیفیت محصولات و خدمات در صورتی به سطوح بین المللی می‌رسد که مسئولیت کیفیت تنها بر عهده ی فرد یا گروهی خاص از کارکنان نباشد و همه ی اعضای سازمان، خود را در این زمینه کاملا مسئول بدانند. برای رسیدن به این هدف، ضروری است تمرکز سنتی کارکنان بر تولید به سمت تمرکز بر کیفیت معطوف شود. این تغییر نگرش، نیازمند وجود راهبردی مناسب برای کمک به کارکنان در رسیدن به اهداف تغییر است.
منبع:    
 Changing from Production to Quality: Application of the Situational Leadership, Transtheoretical Change Models;
RICHARD A. GROVER AND H. FRED WALKER,
UNIVERSITY OF SOUTHERN MAINE
[ چهارشنبه ۱٤ آذر ۱۳۸٦ ] [ ۱٠:۳٠ ‎ق.ظ ] [ رحیم کریمی ]
درباره وبلاگ

در باره مطالب وبلاگ : اکثر مقالات این وبلاگ از مطالب جمع آوری شده سایرسایتهای مرتبط جهت دسترسی آسان رشته های مدیریت می باشد و قبلاَ از نویسندگانی که مقالاتشان در این بلاگ قرار گرفته پوزش می طلبم و خواهشمندم در صورت امکان مشخصاتشان را جهت درج در ذیل مقاله خودشان برایم ارسال نمایند تواناییهای من: 1.مطالعات و بررسی بازار 2.محاسبه ‌وتدوین‌سیاست‌قیمت‌گذاری 3.برنامه ریزی فروش 4.تهیه بودجه عملیاتی 5.تهیه برنامه استراتژیک 6.طراحی سیستم اطلاعاتی 7.تهیهOPCپروسه‌تولیدوبالانس‌خط
امکانات وب
اخبار اقتصادي اخبار سياسي اخبار ورزشي





Powered by WebGozar






پرشین تحلیل